En estos últimos meses hay un tema que predomina en las conversaciones de todo el sector, desde proveedores hasta retail, pasando por representantes, centrales de compra, prensa, y hasta algún blogger como Rocco: el protagonismo que están adquiriendo los clubs privados de venta online. Hablo de los amigos de Vente Priveé, de Privalia, de Buy Vip… Me lo he mirado con detenimiento y he encontrado más de 15 operadores.
Todos conocemos sus virtudes, pero también tienen debilidades. Y una de las grandes debilidades de estos emprendedores de negocio tecnológico es, sin duda, el stock. Los dos grandes operadores de venta de stock online son Privalia y Venta Priveé, que sobrepasan el millón de usuarios registrados y que por campaña deben facturar, como mínimo, 65.000 euros . Si multiplicamos esta cifra por una media de dos escaparates al día y por 365 días laborables, podemos deducir que su facturación anual ronda los 50 millones de euros. Casi nada.
Con este volumen de “socios” es obvio que necesitan mucho stock. Un stock que se les puede romper en la primera hora de venta. Y eso es un problema, porque aunque es cierto que consiguen liquidarlo rápidamente gracias a que hay auténticos killers de la compra impulsiva online que se levantan a horas intempestivas con el fin de aprovechar la oportunidad de comprar con hasta un 70% de descuento, también hay otro tipo de consumidor que se cabrea enfurecidamente cuando llega a la oficina y se da cuenta de que no hay el producto que han esperado ansiosamente durante 4 días. En la red podéis encontrar innumerables blogs con comentarios de gente enfadada que percibe estas plataformas como un engaño.
No es extraño, en este sentido, que estos operadores necesiten un gran volumen de unidades para poder generar en el consumidor la costumbre de comprar online. Este famoso stock, después de salir del canal, queda descompuesto y con un peor surtido que al principio de su venta.
Pero aquí no acaba el problema. Sólo ha hecho que empezar. Dentro de poco los operadores de ventas privadas serán un operador agresivo para el proveedor, y si no les factura un mínimo, van a tener que asumirlos ellos.
Igual que el señor de la alimentación cobra lineal, los amigos de las ventas privadas van a empezar a cobrar en breve por monitorizar campañas, por producir escaparates, por enviar mails y, sobre todo, por reportar informes a sus proveedores sobre el impacto de la marca en diferentes targets de edad, localización, perfil, etc... Este último servicio será, seguramente, una de sus grandes fuentes de ingresos en el futuro. Valdrá más el informe de monitorización de Privalia que el que pueda darnos cualquier empresa de estudios de mercado.
¿Cuál es el siguiente paso que dará nuestro amigo el proveedor? Seguramente creará su afamado Club Privado, donde venderá todo aquello que no tenga un volumen rentable para su venta. Tendrá lo mismo que tienen sus tiendas outlet o su outlet vía internet, pero sólo para socios, con lo cual, nosotros no podremos ver ni lo que vende, ni a qué precio lo vende, ni a quién se lo vende. Al fin y al cabo, el proveedor hace su trabajo, prevé lo que puede pasar y crea una nueva división es su compañía para, así, no depender de Grupos, Grandes Operadores, Ventas Privadas…
Mientras tanto, nosotros estamos detrás del mostrador esperando que alguien nos compre nuestras calabazas y girasoles en estado de insolación. De la misma forma que muchas marcas venden vía Club Privado, ¿por qué no hacemos nosotros lo mismo con nuestros excedentes si, al fin y al cabo, compramos centralizados las mismas familias y los mismos productos? ¿Por qué tenemos que desestimar el canal online? Tenemos la gran suerte de ser un punto de venta multiproducto y con ello podremos orquestar vueltas al cole, semanas de la moda, etc. Además, tenemos un importante flujo de consumidores que entran cada día en nuestro punto de venta y podemos “afiliarlos” fácilmente. Así, la central tendrá todos sus datos para poder movilizarlos hacia los puntos de venta que crea más adecuados.
¿Alguien ha valorado cuanto cuesta que más de un millón de personas vean y conozcan, nuestro producto? Pues en el valor radica el secreto. Si tenemos Calabazas y Girasoles, este millón de personas lo sabrá y no querrá formar parte de nuestra película; pero si en cambio nuestro producto es de impulso, todos querrán formar parte de ella.
Cada vez me queda más claro que nuestro problema radica en la caspa de nuestros dirigentes, que no son capaces de innovar ni, tampoco, de evolucionar. Parece que la gran mayoría de los que están al frente de las tiendas de nuestro sector son RH+ (Retail Heredado Positivamente). “Mi padre lo montó y yo aguanto el chaparrón”.
El Sector debe reinventarse; evolucionar; innovar; generar nuevas líneas de negocio y de ingreso; y, sobre todo, tiene que aprender de quienes lo están haciendo bien. Tendríamos que hacer una pequeña gran revolución y empezar a sustituir muchas caras.
Por dignidad, si alguien no está a la altura, que dimita, porque me da la sensación de que a alguno se le ha pegado el cargo a la silla.
Rocco Puig
El Roquero del Sector
martes, 29 de diciembre de 2009
miércoles, 2 de diciembre de 2009
Public Enemy
En la vida y, sobre todo, en los negocios, es importante que nos fijemos en cómo se comportan otros sectores y, sobre todo, en cómo solucionan sus problemas para, luego, intentar aplicar estas soluciones a nuestro sector.
Uno de los sectores con más competencia es, sin duda, el de la Alimentación y/o Distribución, donde compiten diferentes tipos de operadores, desde Hipermercados, y Supermercados, hasta tiendas de proximidad y Mercados tradicionales. Sólo en Barcelona, por ejemplo, podemos encontrar hasta 40 mercados Municipales, con contratos muy diferentes y que venden productos de tipologías muy diversas.
Estos mercados están en plena reforma estructural, ganando accesibilidad y oferta sin perder el aspecto y la belleza de su estructura. Esta reforma está financiada por operadores a un tipo de interés bajísimo. ¿Y saben qué operadores están pagando estos cambios? Pues su competencia de toda la vida: Mercadona, BonPreu, Caprabo, etc.
A cambio de esta inversión demandan un espacio de gestión de entre 400 y 1000 m2 dentro de estos mercados. Y en ellos venden productos que no tienen nada que ver con el producto fresco que puede encontrarse en las paradas (Droguería, Perfumería, Lácteos, etc.)
¿Un mercado tradicional se alía con su Enemigo Publico número uno? ¿Como puede ser? Pues muy simple: la unión hace la fuerza. El operador se convierte en una tienda de proximidad, tan próxima que todos los empleados del mercado tienen acceso directo a su gama de productos y todos los compradores de productos fresco (Fruta, Pescado, Carne, etc.) tienen un punto donde pueden finalizar la compra sin tener que desplazarse con el vehículo. Con esta estrategia ganan proximidad, un factor muy importante sobre todo ahora que se ha demostrado que todo el mundo vive de la compra diaria y no de la compra semanal.
¿Cómo podemos aplicar esto a nuestros negocios? ¿Podemos pedir una reforma a alguno de nuestros operadores? ¿Se imaginan un cluster de marcas que nos ofrezcan redecorar nuestro negocio a cambio de cederle exclusividad de espacio y de línea de negocio sólo para ellos, sin que pueda entrar su competencia directa? Ellos, los operadores del mercado tradicional, no se han rasgado las vestiduras, y viendo cómo los grandes crecían, se han aliado con ellos para convertir su pequeña parada de venta en un negocio Rentable, dando soluciones a su cliente final y convirtiéndose en el operador más fresco y más cercano del lugar.
Tenemos que convertir nuestro negocio en una gran marca de arquitectura. Muchas veces tenemos demasiadas marcas que nos cuesta mucho dinero mantener en nuestro negocio y/o Categoría, y que, además, aportan poco valor a nuestro cliente. Lo que debemos hacer es centrarnos en pocas marcas que den valor a nuestro negocio y, sobre todo, a nuestro cliente. Tenemos que empezar a pensar que las marcas tienen que estar vinculadas a nuestro negocio como socios Estratégicos, no como simples operadores que nos sirven y nosotros despachamos.
Las Reglas del juego han cambiado, y para seguir jugando la partida tenemos que cambiar de mesa. Pasemos de ver a nuestros proveedores como Enemigos y veámosles como Socios Estratégicos.
Rocco Puig
El Roquero del Sector
roccopuig@gmail.com
Uno de los sectores con más competencia es, sin duda, el de la Alimentación y/o Distribución, donde compiten diferentes tipos de operadores, desde Hipermercados, y Supermercados, hasta tiendas de proximidad y Mercados tradicionales. Sólo en Barcelona, por ejemplo, podemos encontrar hasta 40 mercados Municipales, con contratos muy diferentes y que venden productos de tipologías muy diversas.
Estos mercados están en plena reforma estructural, ganando accesibilidad y oferta sin perder el aspecto y la belleza de su estructura. Esta reforma está financiada por operadores a un tipo de interés bajísimo. ¿Y saben qué operadores están pagando estos cambios? Pues su competencia de toda la vida: Mercadona, BonPreu, Caprabo, etc.
A cambio de esta inversión demandan un espacio de gestión de entre 400 y 1000 m2 dentro de estos mercados. Y en ellos venden productos que no tienen nada que ver con el producto fresco que puede encontrarse en las paradas (Droguería, Perfumería, Lácteos, etc.)
¿Un mercado tradicional se alía con su Enemigo Publico número uno? ¿Como puede ser? Pues muy simple: la unión hace la fuerza. El operador se convierte en una tienda de proximidad, tan próxima que todos los empleados del mercado tienen acceso directo a su gama de productos y todos los compradores de productos fresco (Fruta, Pescado, Carne, etc.) tienen un punto donde pueden finalizar la compra sin tener que desplazarse con el vehículo. Con esta estrategia ganan proximidad, un factor muy importante sobre todo ahora que se ha demostrado que todo el mundo vive de la compra diaria y no de la compra semanal.
¿Cómo podemos aplicar esto a nuestros negocios? ¿Podemos pedir una reforma a alguno de nuestros operadores? ¿Se imaginan un cluster de marcas que nos ofrezcan redecorar nuestro negocio a cambio de cederle exclusividad de espacio y de línea de negocio sólo para ellos, sin que pueda entrar su competencia directa? Ellos, los operadores del mercado tradicional, no se han rasgado las vestiduras, y viendo cómo los grandes crecían, se han aliado con ellos para convertir su pequeña parada de venta en un negocio Rentable, dando soluciones a su cliente final y convirtiéndose en el operador más fresco y más cercano del lugar.
Tenemos que convertir nuestro negocio en una gran marca de arquitectura. Muchas veces tenemos demasiadas marcas que nos cuesta mucho dinero mantener en nuestro negocio y/o Categoría, y que, además, aportan poco valor a nuestro cliente. Lo que debemos hacer es centrarnos en pocas marcas que den valor a nuestro negocio y, sobre todo, a nuestro cliente. Tenemos que empezar a pensar que las marcas tienen que estar vinculadas a nuestro negocio como socios Estratégicos, no como simples operadores que nos sirven y nosotros despachamos.
Las Reglas del juego han cambiado, y para seguir jugando la partida tenemos que cambiar de mesa. Pasemos de ver a nuestros proveedores como Enemigos y veámosles como Socios Estratégicos.
Rocco Puig
El Roquero del Sector
roccopuig@gmail.com
jueves, 22 de octubre de 2009
Retail Tour
"Retail Tour"
El objetivo de un Retail Tour es hacer un break en la gestión de nuestros negocios para poder llevar a cabo un itinerario por las principales ciudades del mundo y conocer nuevos conceptos de retail. Un itinerario que tiene que haber sido planificado por un experto en la materia y no por el Junior de la Central o por mi Primo. Hay que buscar la figura de un experto en Retail (Management Consulting).
Durante el Tour, debemos comportarnos como compradores y compartir experiencias con personas de otros sectores (Alimentación, Menaje, Belleza, Moda, Franquicias, Restauración, Joyería, Decoración, etc.). El objetivo es que, entre todos, saquemos conclusiones que luego podamos implementar en nuestros negocios. En un punto de venta hay muchas pequeñas decisiones que, si se toman con sentido común, tienen un retorno espectacular en forma de beneficios ( y no sólo económicos). Estos beneficios son la experiencia, el valor de nuestro negocio, el posicionamiento, etc.
En el Tour hay que visitar ciudades importantes como Berlín, París, Londres o Roma. Y los más atrevidos, en un segundo escalón, pueden pasar por New York, Sao Paolo o Tokio. En estos Retail Tours podremos encontrar tiendas y conceptos como las Pop Up Stores, las Flag Ship Stores, propuestas arquitectónicas atrevidas, restaurantes con conceptos visuales y de merchandasing integrados en un mismo punto de negocio, nuevos conceptos de escaparatismo, ambientación musical acorde con el producto que se vende, iluminaciones innovadoras… y un largo etcétera. También podremos ver, en otro formato de negocios, cómo se “estira” una misma categoría de producto o, incluso, cómo se genera una nueva categoría o cómo se trabaja en el campo del Visual Merchandising,
Amigos de la Central, estoy seguro de que más de un proveedor que tenga una buena o muy buena presencia en otros mercados nos apoyaría en nuestro Tour. Este tipo de inversiones no repercuten en la cuenta de explotación de la Central, pero nos ayudan a todos a ser más competitivos. “Primo, no me hables de coyuntura económica, no me engañes diciéndome que crecemos otro 20 -ya casi nadie te cree- y no me agobies con convenciones donde el 60% es producto centralizado. ¡Haz de mí un Hombre Viajado y me harás un socio más competitivo!”
La Central tiene que cambiar de estrategia. Los comercios tienen que tener más información sobre lo que sucede fuera de nuestra área de negocio para, así, poder prever el futuro. Creo que, incluso, podríamos compartir los Retail Tour con proveedores, que seguramente entenderán nuestros problemas. Así, todos podremos rentabilizar más el negocio sin perder nuestro rol en la partida (Proveedor-Comerciante).
Debemos estar más en contacto con la realidad y dejar de mirarnos como si fuéramos los más listos del sector. El mundo cambia y nosotros seguimos haciendo las cosas igual que hace 25 años. Debemos reaccionar.
Rocco Puig
El Roquero del Sector
El objetivo de un Retail Tour es hacer un break en la gestión de nuestros negocios para poder llevar a cabo un itinerario por las principales ciudades del mundo y conocer nuevos conceptos de retail. Un itinerario que tiene que haber sido planificado por un experto en la materia y no por el Junior de la Central o por mi Primo. Hay que buscar la figura de un experto en Retail (Management Consulting).
Durante el Tour, debemos comportarnos como compradores y compartir experiencias con personas de otros sectores (Alimentación, Menaje, Belleza, Moda, Franquicias, Restauración, Joyería, Decoración, etc.). El objetivo es que, entre todos, saquemos conclusiones que luego podamos implementar en nuestros negocios. En un punto de venta hay muchas pequeñas decisiones que, si se toman con sentido común, tienen un retorno espectacular en forma de beneficios ( y no sólo económicos). Estos beneficios son la experiencia, el valor de nuestro negocio, el posicionamiento, etc.
En el Tour hay que visitar ciudades importantes como Berlín, París, Londres o Roma. Y los más atrevidos, en un segundo escalón, pueden pasar por New York, Sao Paolo o Tokio. En estos Retail Tours podremos encontrar tiendas y conceptos como las Pop Up Stores, las Flag Ship Stores, propuestas arquitectónicas atrevidas, restaurantes con conceptos visuales y de merchandasing integrados en un mismo punto de negocio, nuevos conceptos de escaparatismo, ambientación musical acorde con el producto que se vende, iluminaciones innovadoras… y un largo etcétera. También podremos ver, en otro formato de negocios, cómo se “estira” una misma categoría de producto o, incluso, cómo se genera una nueva categoría o cómo se trabaja en el campo del Visual Merchandising,
Amigos de la Central, estoy seguro de que más de un proveedor que tenga una buena o muy buena presencia en otros mercados nos apoyaría en nuestro Tour. Este tipo de inversiones no repercuten en la cuenta de explotación de la Central, pero nos ayudan a todos a ser más competitivos. “Primo, no me hables de coyuntura económica, no me engañes diciéndome que crecemos otro 20 -ya casi nadie te cree- y no me agobies con convenciones donde el 60% es producto centralizado. ¡Haz de mí un Hombre Viajado y me harás un socio más competitivo!”
La Central tiene que cambiar de estrategia. Los comercios tienen que tener más información sobre lo que sucede fuera de nuestra área de negocio para, así, poder prever el futuro. Creo que, incluso, podríamos compartir los Retail Tour con proveedores, que seguramente entenderán nuestros problemas. Así, todos podremos rentabilizar más el negocio sin perder nuestro rol en la partida (Proveedor-Comerciante).
Debemos estar más en contacto con la realidad y dejar de mirarnos como si fuéramos los más listos del sector. El mundo cambia y nosotros seguimos haciendo las cosas igual que hace 25 años. Debemos reaccionar.
Rocco Puig
El Roquero del Sector
lunes, 7 de septiembre de 2009
Nike Town Vs La tienda de Lolín
Todos los expertos en Branding tienen claro que en el Volumen no hay marca. Casi siempre, en todos los ámbitos de la Compra y Venta, el gran volumen lo tienen las mal llamadas marcas blancas. Para obtener una buena marca, esta tiene que tener Notoriedad, Personalidad, Estilo, Reconocimiento, Percepción, etc. Y no estoy seguro de que en nuestro sector haya muchas marcasque tengan estos atributos.
En nuestros puntos de venta, hay algunas marcas que han logrado su objetivo, pero la gran mayoría tienen poco reconocimiento y un valor de dudosa credibilidad. Por no hablar de la relación precio/calidad. Las marcas del sector tienen una falta de percepción de la realidad abismal.
Si hacemos una comparación con el mundo de la moda, la diferencia es brutal. Podemos hacer un trabajo de campo preguntándole a cualquiera que sale de una tienda de moda fashion que nos dé el nombre de cinco marcas de moda. Lo hará sin problemas. Sin embargo, si hacemos lo mismo en nuestro comercio, la mayoría de gente sólo nos dirá dos (Adidas, Nike).
En las empresas hay dos tipos de directivos y ejecutivos: por un lado están los que "sirven a la marca”. Éstos se dejan la vida, nos visitan frecuentemente y no paran de realizar acciones para movilizar al público objetivo a los puntos de venta. Sirven a la marca, ofertando un portafolio de productos que son percibidos por el consumidor como los principales activos. En nuestro sector, por desgracia, no hay muchos directivos así. Lo que abunda más es el otro perfil de directivo. El que se "sirve de la marca" y que sólo piensa en sus bonus y en hacer marketing y promoción personal para seguir (como dicen ellos) creciendo personalmente. Anteponen sus proyectos personales a los de la marca, y cambian de empresa continuamente pensando sólo en ellos. Este último perfil también abunda en las centrales de compra… Y al final, el perro viejo siempre acaba solucionando los problemas que el nuevo director de marketing haya podido generar.
Todo el mundo atribuye los problemas que tenemos actualmente en nuestro sector a los daños coyunturales. Y creo que hacer eso es una auténtica patraña. La coyuntura ayuda a realizar otro tipo de negocio; a enfocar el negocio a otro tipo de clientes y, sobre todo, a cambiar la forma de hacer negocios. Lo que de verdad está en crisis son los dirigentes de medio pelo que gestionan algunas marcas y que son incapaces de valorar lo que vale un escaparate. Sólo buscan el volumen por encima de la notoriedad y ni tienen claro su formato de negocio ni tienen estructurada su colección para los años que vivimos. Todos creen que en China todo es más barato, pero no se dan cuenta que cada día vendemos menos calidad, con menor margen y, sobre todo, con menos volumen de facturación. Yo me niego a vender gorros de baño.
Estas marcas no invierten en packaging, que es un vendedor abierto 24 horas al día; no invierten en tecnología ni consiguen que el consumidor perciba esta tecnicidad –si la tienen-. Durante muchos años no vendían su marca; vendían artículos. ¿Se acuerdan del que vendía zuecos? Ahora dice que vende Crocs (esto es una marca)...
En los negocios siempre gana el más listo, no el más fuerte. Y parece mentira que algunos aún estén hablando de la supermultinacional sin ver lo que ellos pueden hacer por nosotros. En el mundo del Branding, el pez grande no se come al pequeño; el pequeño es más rápido que el grande.
El maestro publicista Joaquín Lorente dice: "Las marcas por encima de todo deben ser fortalezas". Y en nuestro sector tenemos un hibrido entre una Nike Town y la Tienda de Lolín. Espero - y lo digo desde el respeto- que no acabemos siendo "Lolín se va al Gym".
Rocco Puig
El roquero del Sector
roccopuig@gmail.com
Todos los expertos en Branding tienen claro que en el Volumen no hay marca. Casi siempre, en todos los ámbitos de la Compra y Venta, el gran volumen lo tienen las mal llamadas marcas blancas. Para obtener una buena marca, esta tiene que tener Notoriedad, Personalidad, Estilo, Reconocimiento, Percepción, etc. Y no estoy seguro de que en nuestro sector haya muchas marcasque tengan estos atributos.
En nuestros puntos de venta, hay algunas marcas que han logrado su objetivo, pero la gran mayoría tienen poco reconocimiento y un valor de dudosa credibilidad. Por no hablar de la relación precio/calidad. Las marcas del sector tienen una falta de percepción de la realidad abismal.
Si hacemos una comparación con el mundo de la moda, la diferencia es brutal. Podemos hacer un trabajo de campo preguntándole a cualquiera que sale de una tienda de moda fashion que nos dé el nombre de cinco marcas de moda. Lo hará sin problemas. Sin embargo, si hacemos lo mismo en nuestro comercio, la mayoría de gente sólo nos dirá dos (Adidas, Nike).
En las empresas hay dos tipos de directivos y ejecutivos: por un lado están los que "sirven a la marca”. Éstos se dejan la vida, nos visitan frecuentemente y no paran de realizar acciones para movilizar al público objetivo a los puntos de venta. Sirven a la marca, ofertando un portafolio de productos que son percibidos por el consumidor como los principales activos. En nuestro sector, por desgracia, no hay muchos directivos así. Lo que abunda más es el otro perfil de directivo. El que se "sirve de la marca" y que sólo piensa en sus bonus y en hacer marketing y promoción personal para seguir (como dicen ellos) creciendo personalmente. Anteponen sus proyectos personales a los de la marca, y cambian de empresa continuamente pensando sólo en ellos. Este último perfil también abunda en las centrales de compra… Y al final, el perro viejo siempre acaba solucionando los problemas que el nuevo director de marketing haya podido generar.
Todo el mundo atribuye los problemas que tenemos actualmente en nuestro sector a los daños coyunturales. Y creo que hacer eso es una auténtica patraña. La coyuntura ayuda a realizar otro tipo de negocio; a enfocar el negocio a otro tipo de clientes y, sobre todo, a cambiar la forma de hacer negocios. Lo que de verdad está en crisis son los dirigentes de medio pelo que gestionan algunas marcas y que son incapaces de valorar lo que vale un escaparate. Sólo buscan el volumen por encima de la notoriedad y ni tienen claro su formato de negocio ni tienen estructurada su colección para los años que vivimos. Todos creen que en China todo es más barato, pero no se dan cuenta que cada día vendemos menos calidad, con menor margen y, sobre todo, con menos volumen de facturación. Yo me niego a vender gorros de baño.
Estas marcas no invierten en packaging, que es un vendedor abierto 24 horas al día; no invierten en tecnología ni consiguen que el consumidor perciba esta tecnicidad –si la tienen-. Durante muchos años no vendían su marca; vendían artículos. ¿Se acuerdan del que vendía zuecos? Ahora dice que vende Crocs (esto es una marca)...
En los negocios siempre gana el más listo, no el más fuerte. Y parece mentira que algunos aún estén hablando de la supermultinacional sin ver lo que ellos pueden hacer por nosotros. En el mundo del Branding, el pez grande no se come al pequeño; el pequeño es más rápido que el grande.
El maestro publicista Joaquín Lorente dice: "Las marcas por encima de todo deben ser fortalezas". Y en nuestro sector tenemos un hibrido entre una Nike Town y la Tienda de Lolín. Espero - y lo digo desde el respeto- que no acabemos siendo "Lolín se va al Gym".
Rocco Puig
El roquero del Sector
roccopuig@gmail.com
lunes, 17 de agosto de 2009
Social Media
Un nuevo video del super Canal (YouTube) por un tubo, sobre las Redes Sociales, espero que los amigos Dinosaurios, que aun no creen que el mundo esta cambiando,, vean el Video y en breve se den cuenta que el tiempo se les esta escapando entre los dedos,,,
Un Saludo de vuestro Roquero en Vacaciones,,,
Rocco Puig
Un Saludo de vuestro Roquero en Vacaciones,,,
Rocco Puig
jueves, 30 de julio de 2009
El Prefesor Lluís Martinez Ribes
Aqui os transcribo directamente el articulo que ha publicado en el Cinco Dias nuestro Profesor Lluís Martinez Ribes (profesor titular de retail innovation de Esade)
Un ejemplo mas de que las cosas, no son como siempre, y que nosotros mismos podemos cambiar el rumbo. Mas determinacion y menos discursos amigos de la Central
El 23 de junio de 2009, se lanzó en EEUU un nuevo supermercado en internet. Se llama alice.com. Aparentemente no resulta tan diferente de los supermercados en la red, salvo que no vende productos frescos, y que además lleva la compra gratis a casa.
Pero cuando se ve cómo está planteado su modelo de negocio, al momento se entiende que esta iniciativa empresarial va a tener repercusiones. Su CEO, Brian Wiegland, dice que en Alice los proveedores pueden no sólo poner todo su surtido en la web, sino que además pueden fijar el precio al que quieren que se vendan sus productos, plantear cualquier tipo de promociones de venta que se les ocurra, y recibir toda la facturación que generen.
¿De dónde esperan sacar su beneficio los socios de Alice? Ciertamente no del margen bruto habitual de toda intermediación, sino de vender servicios a sus proveedores; por ejemplo la gestión de la información sobre sus clientes (perfiles, comportamientos de compra, sensibilidades...), el reparto a domicilio, la distribución de los muy habituales cupones a los clientes (aquí serán cupones electrónicos), y además de la venta de publicidad.
Es decir, los promotores de la web han decidido no hacer algunas de las tareas típicas de una empresa que venda al público, como por ejemplo: decidir a qué proveedores comprar, los criterios para negociar, elegir qué referencias configuran el surtido, qué márgenes cargar, qué promociones de venta realizar, etcétera.
En el fondo, Alice es un nuevo modelo de negocio en retail. Y además es revolucionario porque los proveedores toman el control de su actividad comercial, sus altas y bajas, y además de algo crucial: fijen el PVP.
Tradicionalmente los proveedores "recomiendan encarecidamente" el PVP a las cadenas de retail, y suelen sugerir precios superiores a los que tales empresas aplican. Sin embargo en Alice los precios que muchos proveedores deciden suponen un descuento de entre el 25 y 30% en relación a lo habitual. Es decir, venden a precios de Wal Mart o de Target. Muchas cadenas pueden ver aquí una declaración de competencia virulenta por parte de sus proveedores, y creo que no les falta razón. Los proveedores pueden, a su vez, contestar que quienes venden al público dan prioridad a la marca propia (mal llamada "marca blanca"), y creo que también tendrían razón.
En la sociedad actual se ha levantado la veda. Los antiguos roles ("fabricante", "mayorista" y "minorista") carecen de significado unívoco. Todos los protagonistas son simple y únicamente empresas que pueden configurar su modelo de negocio como si jugaran al Lego con una piezas determinadas: las microfunciones o microactividades. Cada cual puede decidir si hacer o no tareas tales como I+D, fabricar, definir el sentido de su marca, poner el precio, transportar, vender al público, etc. De ellas, la de mayor capacidad competitiva es vender directamente al público. No es casualidad la tendencia de entrar en retail para hacer marca y lograr controlar su propio futuro.
Lluís Martínez-Ríbes,
Publicado en Cinco Días (17/07/09)
jueves, 23 de julio de 2009
Crocs del Boom al Crash....
Aqui os dejo otra perla,, asi va el sector,,, como se puede llegar a una facturacion al 3er año de creacion de marca de 100 M USD, y al cabo poco tener que enviar a casa a mas de 2000 trabajadores, articulo publicado en el Washingtong Post.
Aprendamos de los errores, un saludo,,,
Rocco el Roquero del Sector
Aprendamos de los errores, un saludo,,,
Rocco el Roquero del Sector
martes, 14 de julio de 2009
Video de Tendencias de Bread&Butter
Os cuelgo un Video para que despues no diga nadie, que el Roquero esta influenciado, es de Tendencias.tv, me parece real, y todos podemos sacar conclusiones,,
Palabra de Rock
Palabra de Rock
miércoles, 8 de julio de 2009
Berlín For Ever
Karl-Heinz Müller es el propietario y organizador de la Feria de Moda que más impacto ha causado en el mundo de la moda. ¿El secreto? Ha sabido organizar una Feria con un nuevo formato. Karl se permite el lujo de deslocalizar el sector de la moda. Ya no se habla de París, Milán o Londres: se habla de Berlín. Y ha sido capaz de cautivar a marcas como Adidas, Nike, Gstar, Custo o Levis y movilizarlas del norte al sur de Europa primero y, ahora, de Barcelona a Berlín de nuevo.
Este alemán con corazón rudo y duro sabe en todo momento lo que el mercado necesita. Invita a marcas que nadie conoce y que después se convierten en productos de primera necesidad. Busca las tendencias mas novedosas desde Japón a Argentina, y tiene un control estricto de las marcas que deben estar… y de las que no deben estar. Como dice él: “No queremos trapitos; los trapitos que desfilen. Nosotros buscamos un negocio directo, enseñando las colecciones y sin cerrar las puertas de ningún stand, se llame como se llame la marca”.
La nueva Bread and Butter ha vuelto a Berlín después de su estancia en Barcelona y ha vuelto a recuperar la esencia de la Feria, esa que nos cautivó a todos, con menos marcas y más esencia de moda urbana, con Jeans, moda LifeStyle, y con las marcas más atrevidas del deporte que hacen sus pinitos en un mundo que a nosotros cada vez nos queda más lejos.
Además, ha vuelto a la ciudad alemana con una puesta en escena impresionante: en el mítico Aeropuerto de Tempelhof, construido por la Alemania más oscura y declarado de interés público. Para transformar el viejo aeropuerto en una feria de referencia ha tenido que pasar varias trabas, como un referéndum que ha puesto en la cuerda floja al alcalde berlinés.
Karl, que aprende rápido, invitó, tras la primera jornada, a los directores generales de todas las empresas expositoras para explicarles las líneas de futuro. Y las expuso en un debate, dando la posibilidad de que los expositores expusieran ideas para hacer de esta Feria un evento mejor. Todo amenizado por un buena presentación… y al lado del alcalde de Berlín.
A pesar del éxito, tanto en Barcelona como en Berlín, su máximo responsable sigue preguntando a sus clientes cómo puede mejorarse el salón. Y en este sentido, me parece que el amigo Karl tendría que dar algunas clases magistrales a los directores generales de nuestros grupos de compra. No me imagino a mi Primo, después de una convención, reuniendo a las marcas presentes y dándoles datos de asistencia, facturación (la real, no la que se da a la prensa) o explicándoles las líneas de negocio nuevas (no vendiendo marcas blancas a Canarios), etc.
Bread & Butter es un éxito por varias razones y aquí, parece que no queremos aprender de los formatos que funcionan. Nos limitamos a plagiar, pero sin contar con los operadores adecuados (proveedores, clientes, prensa, scoutters, estilistas, etc.). Desde The Brandery a las convenciones de los grupos, todo es una copia. Y mala. Karl encontró un nuevo formato, y mi Primo y compañía deben encontrar otro nuevo formato de feria y Convención. Creo que lo tienen muy cerca pero, o son incapaces de verlo, o no quieren hacerlo.
En tiempos de crisis siempre hay nuevas ideas y nuevos directivos que nos sorprenden.
Welcome Berlín.
Rocco Puig
El Roquero del Sector
Este alemán con corazón rudo y duro sabe en todo momento lo que el mercado necesita. Invita a marcas que nadie conoce y que después se convierten en productos de primera necesidad. Busca las tendencias mas novedosas desde Japón a Argentina, y tiene un control estricto de las marcas que deben estar… y de las que no deben estar. Como dice él: “No queremos trapitos; los trapitos que desfilen. Nosotros buscamos un negocio directo, enseñando las colecciones y sin cerrar las puertas de ningún stand, se llame como se llame la marca”.
La nueva Bread and Butter ha vuelto a Berlín después de su estancia en Barcelona y ha vuelto a recuperar la esencia de la Feria, esa que nos cautivó a todos, con menos marcas y más esencia de moda urbana, con Jeans, moda LifeStyle, y con las marcas más atrevidas del deporte que hacen sus pinitos en un mundo que a nosotros cada vez nos queda más lejos.
Además, ha vuelto a la ciudad alemana con una puesta en escena impresionante: en el mítico Aeropuerto de Tempelhof, construido por la Alemania más oscura y declarado de interés público. Para transformar el viejo aeropuerto en una feria de referencia ha tenido que pasar varias trabas, como un referéndum que ha puesto en la cuerda floja al alcalde berlinés.
Karl, que aprende rápido, invitó, tras la primera jornada, a los directores generales de todas las empresas expositoras para explicarles las líneas de futuro. Y las expuso en un debate, dando la posibilidad de que los expositores expusieran ideas para hacer de esta Feria un evento mejor. Todo amenizado por un buena presentación… y al lado del alcalde de Berlín.
A pesar del éxito, tanto en Barcelona como en Berlín, su máximo responsable sigue preguntando a sus clientes cómo puede mejorarse el salón. Y en este sentido, me parece que el amigo Karl tendría que dar algunas clases magistrales a los directores generales de nuestros grupos de compra. No me imagino a mi Primo, después de una convención, reuniendo a las marcas presentes y dándoles datos de asistencia, facturación (la real, no la que se da a la prensa) o explicándoles las líneas de negocio nuevas (no vendiendo marcas blancas a Canarios), etc.
Bread & Butter es un éxito por varias razones y aquí, parece que no queremos aprender de los formatos que funcionan. Nos limitamos a plagiar, pero sin contar con los operadores adecuados (proveedores, clientes, prensa, scoutters, estilistas, etc.). Desde The Brandery a las convenciones de los grupos, todo es una copia. Y mala. Karl encontró un nuevo formato, y mi Primo y compañía deben encontrar otro nuevo formato de feria y Convención. Creo que lo tienen muy cerca pero, o son incapaces de verlo, o no quieren hacerlo.
En tiempos de crisis siempre hay nuevas ideas y nuevos directivos que nos sorprenden.
Welcome Berlín.
Rocco Puig
El Roquero del Sector
miércoles, 24 de junio de 2009
Libro Blanco del Comercio Electronico
Hola Roqueros!!!
Aqui os lo podeis bajar, es gratuito, otra perla, de la Red para la Red, super ReRecomendable para los que quieren, pretenden, tienen, tendran, vigilan, observan, pretenden,etc.
el Comercio electronico.
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el Comercio electronico.
Tutti Frutti
“Portes, Flejes y Embalajes”. Esto era lo que hace 30 años nos cobraban nuestros proveedores. No sólo eso, sino que estos mismos tenían subdistribuidores en las mejores provincias de España. En aquel momento todo eran intermediarios: el producto llegaba tarde, teníamos que pagar al contado y, sobre todo, comprábamos producto, no marcas. Además, toda la producción era “made in Spain”…
El sector evolucionó y aparecieron los distribuidores de marcas europeas y americanas, con productos que en nuestro país no se podían encontrar y de segmentos tan diversos como el esquí, el outdoor o el fitness. Con el tiempo, algunos de estos distribuidores se han sabido segmentar (incorporando marcas del mismo segmento que, perfectamente, pueden convivir) y se han profesionalizado (con Product Managers que nos aleccionan con clinics y nos hablan de las virtudes del producto).
Sin embargo, también hay otro grupo, al que yo le llamo los “Tutti
Frutti”.
Se trata de distribuidores que llevan marcas muy diferentes, de distinto pelaje. Nos cuentan que esa marca es la bomba en Italia o que en Alemania es la leche, pero al final, siempre acaban dejando su distribución. Para colmo, el mismo comercial lleva los mismos clones, con los mismos precios, y tiene una zona de venta inmensa: puede vender desde Sevilla a Puigcerdà. Y por si fuera poco, además de comercial, hace de formador, de Product Manager y hasta de consultor.
Los Tutti Frutti nos desgastan la paciencia, la credibilidad de los productos y, sobre todo, nos quitan la rotación. Nos hacen hacerles un espacio en nuestro difícil presupuesto, y a la siguiente campaña, igual ni se acuerdan de nosotros. Nunca nos llegan los catálogos a tiempo, y siempre, siempre, es culpa de la Casa Madre de turno. Para colmo, cuando vamos a las ferias internacionales, nos damos cuenta de que nos han enseñado una colección minúscula, pues la han reducido para ahorrar costes. Y lo han hecho sin contar con nosotros, los compradores, que somos lo más importante.
Cuando a nuestro afamado Tutti Frutti se le exponen todos estos problemas te contesta con evasivas dignas de estudio, como “está en estudio”, “no entra dentro de nuestros planes” o “debo consultarlo con Alemania”. Vamos, que no toman ninguna iniciativa ni podemos esperar que inviertan nada en la marca. Ni en publicidad, ni en comunicación… ni en nada de nada.
Nuestros amigos, reyes de la macedonia del deporte, desaliñada, sin azúcar y con un colesterol altísimo, no tienen suficiente con maltratarnos; además cambian de marcas como el que cambia de camisa, no se hacen cargo ni de abonos ni de reclamaciones, y nos inflan los problemas sin solucionar nada.
Estoy convencido de que, de la misma manera que el sector evolucionó, los Tutti Frutti tienen un futuro muy difícil. De la misma forma que hemos pasado del subdistribuidor español con “Portes, Flejes y Embalajes” a la agilidad de las transacciones internacionales y a la moneda única, los amigos del Tutti Frutti están condenados a desaparecer o, en el peor de los casos, a convertirse en Agentes Generales, dejando que la Casa Madre asuma todas las responsabilidades directamente.
Señores del Tutti Frutti, les recomiendo que se pasen al sector de la moda y mantengan la misma política de negocios. A los amigos de la moda no les hará falta llegar al postre...
Rocco Puig
El Roquero del Sector
El sector evolucionó y aparecieron los distribuidores de marcas europeas y americanas, con productos que en nuestro país no se podían encontrar y de segmentos tan diversos como el esquí, el outdoor o el fitness. Con el tiempo, algunos de estos distribuidores se han sabido segmentar (incorporando marcas del mismo segmento que, perfectamente, pueden convivir) y se han profesionalizado (con Product Managers que nos aleccionan con clinics y nos hablan de las virtudes del producto).
Sin embargo, también hay otro grupo, al que yo le llamo los “Tutti
Frutti”.
Se trata de distribuidores que llevan marcas muy diferentes, de distinto pelaje. Nos cuentan que esa marca es la bomba en Italia o que en Alemania es la leche, pero al final, siempre acaban dejando su distribución. Para colmo, el mismo comercial lleva los mismos clones, con los mismos precios, y tiene una zona de venta inmensa: puede vender desde Sevilla a Puigcerdà. Y por si fuera poco, además de comercial, hace de formador, de Product Manager y hasta de consultor.
Los Tutti Frutti nos desgastan la paciencia, la credibilidad de los productos y, sobre todo, nos quitan la rotación. Nos hacen hacerles un espacio en nuestro difícil presupuesto, y a la siguiente campaña, igual ni se acuerdan de nosotros. Nunca nos llegan los catálogos a tiempo, y siempre, siempre, es culpa de la Casa Madre de turno. Para colmo, cuando vamos a las ferias internacionales, nos damos cuenta de que nos han enseñado una colección minúscula, pues la han reducido para ahorrar costes. Y lo han hecho sin contar con nosotros, los compradores, que somos lo más importante.
Cuando a nuestro afamado Tutti Frutti se le exponen todos estos problemas te contesta con evasivas dignas de estudio, como “está en estudio”, “no entra dentro de nuestros planes” o “debo consultarlo con Alemania”. Vamos, que no toman ninguna iniciativa ni podemos esperar que inviertan nada en la marca. Ni en publicidad, ni en comunicación… ni en nada de nada.
Nuestros amigos, reyes de la macedonia del deporte, desaliñada, sin azúcar y con un colesterol altísimo, no tienen suficiente con maltratarnos; además cambian de marcas como el que cambia de camisa, no se hacen cargo ni de abonos ni de reclamaciones, y nos inflan los problemas sin solucionar nada.
Estoy convencido de que, de la misma manera que el sector evolucionó, los Tutti Frutti tienen un futuro muy difícil. De la misma forma que hemos pasado del subdistribuidor español con “Portes, Flejes y Embalajes” a la agilidad de las transacciones internacionales y a la moneda única, los amigos del Tutti Frutti están condenados a desaparecer o, en el peor de los casos, a convertirse en Agentes Generales, dejando que la Casa Madre asuma todas las responsabilidades directamente.
Señores del Tutti Frutti, les recomiendo que se pasen al sector de la moda y mantengan la misma política de negocios. A los amigos de la moda no les hará falta llegar al postre...
Rocco Puig
El Roquero del Sector
lunes, 8 de junio de 2009
miércoles, 13 de mayo de 2009
KEITAI SHOSETSU
Keitai Shosetsu
Así es como llaman en Japón a un tipo concreto de literatura, la que se escribe para su lectura con teléfonos móviles (hay que pensar, antes que nada, que la calidad media de los terminales en el país nipón está a años luz de la que tenemos en Europa o en Estados Unidos).
Las páginas web dedicadas a las novelas-móvil llegan, en algunos casos, a las tres mil millones de visitas mensuales -una auténtica barbaridad- y crean, al mismo tiempo, redes sociales de escritores y lectores en un gigantesco movimiento de autofagotización cultural. Un fenómeno que, además, salta las barreras del canal y pasa al manga, a la televisión e, incluso, al cine, poniendo en entredicho la supervivencia de la literatura tradicional. Además, y eso sí que merece un estudio, las novelas Keitai son, en su inmensa mayoría, historias escritas para adolescentes.
Esto es lo que está pasando en Japón. Y puede que, como siempre, más de uno se esté preguntando qué narices tiene que ver esto con nuestro sector. Pues básicamente es un ejemplo más de la importancia que tiene, en todos los sectores, el ser proactivos. En el mundo de los móviles, el ejemplo que les he puesto es uno de miles. Ahora, desde cualquier terminal que tenga conexión Gprs, podemos bajarnos un pequeño programa de Yahoo o Hotmail y enviar sms gratuitos entre los usuarios que tengan precargado uno de estos programas. Por no hablar de las Smart Mobs (movilizaciones convocadas por móvil), cuyo poder pudo comprobarse después de los atentados del 11 de marzo.
La inmensa mayoría de quienes utilizan el móvil para algo más que para hablar son jóvenes, inquietos, que siempre lo llevan encima… y conectado. Y éste es, sin duda, el cliente perfecto para nuestros puntos de venta.
La cultura del móvil está cambiando y cada vez se miran más contenidos, se mandan más mensajes… y se habla menos. La privacidad del factor tiempo versus la relación está cambiando. Y debemos mover ficha pensando en el futuro inmediato.
Sólo les pondré un ejemplo: Iphone ha revolucionado el mundo del móvil. Todos lo tenemos claro, y basta con entrar en una Apple Store para darse cuenta de las oportunidades que ofrece este dispositivo, que pone al alcance del usuario más de 35.000 aplicaciones para móvil. Y no es una excepción. Más del 30% de los usuarios que entran en Twitter, una de las redes sociales más importantes del mundo, lo hacen desde el dispositivo móvil. Ya no puede entenderse Internet sin el móvil: son un matrimonio con una larga vida por delante. El único freno lo ponen las operadoras, que parecen vivir en otro mundo, con un cliente y/o mercado cautivo.
El sector debería aprovechar las oportunidades que ofrece este mundo. Podríamos, por ejemplo, movilizar a futuros clientes hacia nuestro punto de venta, con información real, o enviar a nuestros clientes un mensaje con el estado de las pistas de esquí. Podríamos informar de las rebajas anticipadas, del sorteo de entradas para algún partido de fútbol… y hasta podríamos buscar algún dependiente nuevo vía móvil.
El sector tiene que movilizarse…
Rocco Puig
roccopuig@gmail.com
El Roquero del Sector
Así es como llaman en Japón a un tipo concreto de literatura, la que se escribe para su lectura con teléfonos móviles (hay que pensar, antes que nada, que la calidad media de los terminales en el país nipón está a años luz de la que tenemos en Europa o en Estados Unidos).
Las páginas web dedicadas a las novelas-móvil llegan, en algunos casos, a las tres mil millones de visitas mensuales -una auténtica barbaridad- y crean, al mismo tiempo, redes sociales de escritores y lectores en un gigantesco movimiento de autofagotización cultural. Un fenómeno que, además, salta las barreras del canal y pasa al manga, a la televisión e, incluso, al cine, poniendo en entredicho la supervivencia de la literatura tradicional. Además, y eso sí que merece un estudio, las novelas Keitai son, en su inmensa mayoría, historias escritas para adolescentes.
Esto es lo que está pasando en Japón. Y puede que, como siempre, más de uno se esté preguntando qué narices tiene que ver esto con nuestro sector. Pues básicamente es un ejemplo más de la importancia que tiene, en todos los sectores, el ser proactivos. En el mundo de los móviles, el ejemplo que les he puesto es uno de miles. Ahora, desde cualquier terminal que tenga conexión Gprs, podemos bajarnos un pequeño programa de Yahoo o Hotmail y enviar sms gratuitos entre los usuarios que tengan precargado uno de estos programas. Por no hablar de las Smart Mobs (movilizaciones convocadas por móvil), cuyo poder pudo comprobarse después de los atentados del 11 de marzo.
La inmensa mayoría de quienes utilizan el móvil para algo más que para hablar son jóvenes, inquietos, que siempre lo llevan encima… y conectado. Y éste es, sin duda, el cliente perfecto para nuestros puntos de venta.
La cultura del móvil está cambiando y cada vez se miran más contenidos, se mandan más mensajes… y se habla menos. La privacidad del factor tiempo versus la relación está cambiando. Y debemos mover ficha pensando en el futuro inmediato.
Sólo les pondré un ejemplo: Iphone ha revolucionado el mundo del móvil. Todos lo tenemos claro, y basta con entrar en una Apple Store para darse cuenta de las oportunidades que ofrece este dispositivo, que pone al alcance del usuario más de 35.000 aplicaciones para móvil. Y no es una excepción. Más del 30% de los usuarios que entran en Twitter, una de las redes sociales más importantes del mundo, lo hacen desde el dispositivo móvil. Ya no puede entenderse Internet sin el móvil: son un matrimonio con una larga vida por delante. El único freno lo ponen las operadoras, que parecen vivir en otro mundo, con un cliente y/o mercado cautivo.
El sector debería aprovechar las oportunidades que ofrece este mundo. Podríamos, por ejemplo, movilizar a futuros clientes hacia nuestro punto de venta, con información real, o enviar a nuestros clientes un mensaje con el estado de las pistas de esquí. Podríamos informar de las rebajas anticipadas, del sorteo de entradas para algún partido de fútbol… y hasta podríamos buscar algún dependiente nuevo vía móvil.
El sector tiene que movilizarse…
Rocco Puig
roccopuig@gmail.com
El Roquero del Sector
lunes, 20 de abril de 2009
Las Claves del Nuevo Marqueting
Hola Roqueros, aqui os dejo un link, de lo mas interesante, me he leido el Libro Blog, vamos hasta me lo he imprimido y encuadernado, debemos compartir el conocimiento,
http://www.clavesdelnuevomarketing.com/
Disfrutar, un saludo de Roquero
Rocco Puig
El Roquero del Sector
http://www.clavesdelnuevomarketing.com/
Disfrutar, un saludo de Roquero
Rocco Puig
El Roquero del Sector
Business Opportunity
En anteriores artículos ya hemos hablado de tecnología, desde internet 2.0, hasta la venta de stocks desde la web, pasando por Sportmas o el B2B. Hoy vamos a elaborar un pequeño plan de negocio real: “Vender por Internet”. Es cierto que cualquier hijo de vecino puede montar una página web, pero aquí vamos a hablar de cómo generar flujo de público.
Nosotros tenemos acceso personal al perfil de cliente que compra en cualquier punto de venta online, y en especial, al comprador de deporte, moda y ocio. Ninguna plataforma de venta online tiene un acceso tan directo como el que tenemos nosotros y no tienen más remedio que invertir grandes cantidades de dinero para poder encontrar un perfil tan bueno como el nuestro. Además, luego tienen que segmentar la información en función de varios parámetros, como la edad, la zona geográfica, la cultura, el idioma, el tipo de producto… Nosotros podríamos tener solucionado este asunto de una manera muy rápida, porque cada día pasan miles de personas por nuestros puntos de venta. Sin embargo, seguimos desaprovechando nuestras ventajas competitivas y no hacemos nada.
¡Tenemos que recoger datos! Cuando vendemos una equipación de fútbol tenemos acceso a 20 usuarios potenciales, por no decir a todos los miembros de un club y a sus familias. Y pasa exactamente lo mismo cuando vendemos un par de esquís, una tienda de campaña, un conjunto de aeróbic, etc.
Tenemos que conocer a nuestros clientes. Y cuando tengamos todos sus datos segmentados, sólo nos faltará comunicarnos con ellos. Para ello, generaremos un newsletter con un texto personal, tratando a nuestro cliente de amigo, porque conoce nuestro punto de venta, nuestra solvencia y nuestra credibilidad. Lo enviaremos siempre entre el martes y el jueves, sabiendo que todos estos mensajes se abren entre las 10 y las 12 de la mañana, una hora en la que nuestros comercios están vacíos. Y siempre hablaremos de novedades, no sólo de ofertas, con noticias que al comprador le puedan motivar, y con un lenguaje directo y fácil. Podemos, incluso, orquestar alguna campaña MGM (Member Get Member) para que nos presenten a otros usuarios, ofreciéndoles, a cambio, unos precios especiales o un descuento. Así, seguiremos creciendo en usuarios…
En este newsletter siempre daremos la opción de darse de baja, ya que si no, perderemos mucha credibilidad. Además, la política de mailing de Msm, estipulada por Hotmail, deja claro que si se recibe una sola queja entre los 1000 mails enviados, se bloquea automáticamente al emisor y se le cataloga como spam. Y esto no nos puede suceder.
Y ahora me diréis: ¿Y qué vendemos en nuestra web?, ¿Todo nuestro stock? Yo creo que ahora tenemos la oportunidad de alinearnos con proveedores de nichos de mercado pequeños, como el aeróbic, el esquí o el outdoor, para “montarles”, desde nuestra experiencia y organización, una tienda online. Con ello le daríamos salida al stock de nuestro proveedor, que, además, evitará los conflictos que tendría con sus clientes si montara la tienda directamente.
Si se hiciera desde la Central nos podría repercutir directamente por zona geográfica o por el flujo de usuarios que hayamos enviado. Tendríamos mil fórmulas. Además, desde la plataforma Sportmas podríamos tener acceso al stock del proveedor, sumaríamos volúmenes, y sabríamos mucho más de producto y de ventas (y seguro que nos llevaríamos más de una sorpresa al ver los datos…). Dispondríamos de más información de venta que nuestro amigo Jaume Ferrer y, además, tendríamos todo el catálogo del proveedor colgado en la Red.
Lo más importante de un proyecto de este tipo es aprender y seguir aprendiendo, leer, investigar, probar… y seguir aprendiendo. Roqueros: las épocas de crisis son épocas de Business Opportunity.
Nosotros tenemos acceso personal al perfil de cliente que compra en cualquier punto de venta online, y en especial, al comprador de deporte, moda y ocio. Ninguna plataforma de venta online tiene un acceso tan directo como el que tenemos nosotros y no tienen más remedio que invertir grandes cantidades de dinero para poder encontrar un perfil tan bueno como el nuestro. Además, luego tienen que segmentar la información en función de varios parámetros, como la edad, la zona geográfica, la cultura, el idioma, el tipo de producto… Nosotros podríamos tener solucionado este asunto de una manera muy rápida, porque cada día pasan miles de personas por nuestros puntos de venta. Sin embargo, seguimos desaprovechando nuestras ventajas competitivas y no hacemos nada.
¡Tenemos que recoger datos! Cuando vendemos una equipación de fútbol tenemos acceso a 20 usuarios potenciales, por no decir a todos los miembros de un club y a sus familias. Y pasa exactamente lo mismo cuando vendemos un par de esquís, una tienda de campaña, un conjunto de aeróbic, etc.
Tenemos que conocer a nuestros clientes. Y cuando tengamos todos sus datos segmentados, sólo nos faltará comunicarnos con ellos. Para ello, generaremos un newsletter con un texto personal, tratando a nuestro cliente de amigo, porque conoce nuestro punto de venta, nuestra solvencia y nuestra credibilidad. Lo enviaremos siempre entre el martes y el jueves, sabiendo que todos estos mensajes se abren entre las 10 y las 12 de la mañana, una hora en la que nuestros comercios están vacíos. Y siempre hablaremos de novedades, no sólo de ofertas, con noticias que al comprador le puedan motivar, y con un lenguaje directo y fácil. Podemos, incluso, orquestar alguna campaña MGM (Member Get Member) para que nos presenten a otros usuarios, ofreciéndoles, a cambio, unos precios especiales o un descuento. Así, seguiremos creciendo en usuarios…
En este newsletter siempre daremos la opción de darse de baja, ya que si no, perderemos mucha credibilidad. Además, la política de mailing de Msm, estipulada por Hotmail, deja claro que si se recibe una sola queja entre los 1000 mails enviados, se bloquea automáticamente al emisor y se le cataloga como spam. Y esto no nos puede suceder.
Y ahora me diréis: ¿Y qué vendemos en nuestra web?, ¿Todo nuestro stock? Yo creo que ahora tenemos la oportunidad de alinearnos con proveedores de nichos de mercado pequeños, como el aeróbic, el esquí o el outdoor, para “montarles”, desde nuestra experiencia y organización, una tienda online. Con ello le daríamos salida al stock de nuestro proveedor, que, además, evitará los conflictos que tendría con sus clientes si montara la tienda directamente.
Si se hiciera desde la Central nos podría repercutir directamente por zona geográfica o por el flujo de usuarios que hayamos enviado. Tendríamos mil fórmulas. Además, desde la plataforma Sportmas podríamos tener acceso al stock del proveedor, sumaríamos volúmenes, y sabríamos mucho más de producto y de ventas (y seguro que nos llevaríamos más de una sorpresa al ver los datos…). Dispondríamos de más información de venta que nuestro amigo Jaume Ferrer y, además, tendríamos todo el catálogo del proveedor colgado en la Red.
Lo más importante de un proyecto de este tipo es aprender y seguir aprendiendo, leer, investigar, probar… y seguir aprendiendo. Roqueros: las épocas de crisis son épocas de Business Opportunity.
domingo, 29 de marzo de 2009
MBT Shoes
Hola Roqueros,
aqui os dejo un Link que valora lo bueno del producto MBT Shoes, y los errores de comunicacion y marqueting que tienen, que les hace relentizar un exito, que el producto se merece, la relacion de saludo y producto, cada vez mas en voga.
aqui el video de la super Laura Ries
Rocco Puig
El Roquero del Sector
aqui os dejo un Link que valora lo bueno del producto MBT Shoes, y los errores de comunicacion y marqueting que tienen, que les hace relentizar un exito, que el producto se merece, la relacion de saludo y producto, cada vez mas en voga.
aqui el video de la super Laura Ries
Rocco Puig
El Roquero del Sector
viernes, 20 de marzo de 2009
¿A qué huelen las nubes?
Hoy miraremos hacia el futuro (que para algunos avispados seguro que ya es
el presente… ) Hoy toca hablar de “Cloud Computing” (Computación en la
Nube). Parecía una premonición que el señor Bill Gates de Microsoft
incluyese nubes en la imagen de su Windows…
¿Qué es el Cloud Computing?
A grandes rasgos, es cuando varios ordenadores trabajan de una manera difusa
e interconectada dentro de una red. De ahí el concepto de nube. Se refiere a
un modo de colaborar que consiste en compartir el flujo de trabajo de un
grupo de ordenadores interconectados, de modo que entre todos suman una
capacidad de procesado y almacenaje de datos. Es decir, que podemos tener
todos los datos que nos hagan falta dentro de una nube. Podemos consultarlos
desde cualquier punto de nuestros negocios; podemos tener todas las facturas
en esta nube -que podrá consultar nuestro asesor-; o todos los abonos
pendientes, los datos de venta por Visa, cash, etc.
¿Ventajas?
Las ventajas para las empresas radican principalmente en poder
escalar rápidamente, sin tener que adquirir hardware y software adicional.
Si una aplicación crece de forma exponencial en recursos, la plataforma lo
hará automáticamente. Así, una PYME o un programador independiente pueden
crear una aplicación que pueda ser usada en todo el mundo sin necesidad de
invertir en infraestructuras para sustentar la demanda. De esta manera se
minimiza la posibilidad de "morir de éxito". Seguro que nuestro departamento
de informática no ha valorado nunca trabajar en una nube.
Si lo hiciésemos, podríamos tener todos los catálogos de los proveedores.
Incluso el stock de la Central o de nuestros colegas de grupo, algo que nos
serviría, por ejemplo, para poder finalizar ventas a colectivos haciendo un
verdadero marketing de Guerrillas contra los grandes de la distribución.
Quizás hasta podríamos montar una puñetera nube con el stock de todos los
socios del Grupo… No tengo ni la más mínima duda de que nos quedaríamos
asustados con la capacidad real de compra y venta, y con la proximidad con
nuestros clientes. Seriamos más competitivos que los grandes operadores de
la distribución.
Creo que la plataforma Sportmas es una buen ejemplo de una nube que todos
deberíamos implementar, empezando por los proveedores, que parecen vivir en
un mundo de color de rosa, pero que si no hacen competitivo y eficaz al
pequeño comercio y a la central de compra, se verán obligados a trabajar con
operadores que les harán codificar, etiquetar, armar prendas e, incluso,
posicionar en el lineal. Y acabarán pagando lineales a precio de producto de
rotación.
Sinceramente, creo que no hay una plataforma como Sportmas en ningún otro
sector que no sea el de los amigos farmacéuticos que, como todo el mundo
sabe, minimizan el stock a la mínima expresión.
Amigo Proveedor: cambie de nube y hagamos un poco más rentable y competitivo
al profesional del sector que, en todo momento, ha estado detrás del
mostrador.
Rocco Puig
El Roquero del Sector.
el presente… ) Hoy toca hablar de “Cloud Computing” (Computación en la
Nube). Parecía una premonición que el señor Bill Gates de Microsoft
incluyese nubes en la imagen de su Windows…
¿Qué es el Cloud Computing?
A grandes rasgos, es cuando varios ordenadores trabajan de una manera difusa
e interconectada dentro de una red. De ahí el concepto de nube. Se refiere a
un modo de colaborar que consiste en compartir el flujo de trabajo de un
grupo de ordenadores interconectados, de modo que entre todos suman una
capacidad de procesado y almacenaje de datos. Es decir, que podemos tener
todos los datos que nos hagan falta dentro de una nube. Podemos consultarlos
desde cualquier punto de nuestros negocios; podemos tener todas las facturas
en esta nube -que podrá consultar nuestro asesor-; o todos los abonos
pendientes, los datos de venta por Visa, cash, etc.
¿Ventajas?
Las ventajas para las empresas radican principalmente en poder
escalar rápidamente, sin tener que adquirir hardware y software adicional.
Si una aplicación crece de forma exponencial en recursos, la plataforma lo
hará automáticamente. Así, una PYME o un programador independiente pueden
crear una aplicación que pueda ser usada en todo el mundo sin necesidad de
invertir en infraestructuras para sustentar la demanda. De esta manera se
minimiza la posibilidad de "morir de éxito". Seguro que nuestro departamento
de informática no ha valorado nunca trabajar en una nube.
Si lo hiciésemos, podríamos tener todos los catálogos de los proveedores.
Incluso el stock de la Central o de nuestros colegas de grupo, algo que nos
serviría, por ejemplo, para poder finalizar ventas a colectivos haciendo un
verdadero marketing de Guerrillas contra los grandes de la distribución.
Quizás hasta podríamos montar una puñetera nube con el stock de todos los
socios del Grupo… No tengo ni la más mínima duda de que nos quedaríamos
asustados con la capacidad real de compra y venta, y con la proximidad con
nuestros clientes. Seriamos más competitivos que los grandes operadores de
la distribución.
Creo que la plataforma Sportmas es una buen ejemplo de una nube que todos
deberíamos implementar, empezando por los proveedores, que parecen vivir en
un mundo de color de rosa, pero que si no hacen competitivo y eficaz al
pequeño comercio y a la central de compra, se verán obligados a trabajar con
operadores que les harán codificar, etiquetar, armar prendas e, incluso,
posicionar en el lineal. Y acabarán pagando lineales a precio de producto de
rotación.
Sinceramente, creo que no hay una plataforma como Sportmas en ningún otro
sector que no sea el de los amigos farmacéuticos que, como todo el mundo
sabe, minimizan el stock a la mínima expresión.
Amigo Proveedor: cambie de nube y hagamos un poco más rentable y competitivo
al profesional del sector que, en todo momento, ha estado detrás del
mostrador.
Rocco Puig
El Roquero del Sector.
jueves, 29 de enero de 2009
Touch!!Generations
Touch Generation
Con la resaca de todas estas fechas de venta (Navidades, Reyes y, ahora, en pleno apogeo las Rebajas) es un buen momento para empezar a valorar los resultados de estas fechas y, sobre todo, para analizar cómo lo ha hecho mi competencia.
Para mí, la competencia no es ni Dechatlhon ni El Corte Inglés. Ni siquiera mí afamado grupo de compras, que está esperando a que me despiste para colocarme un nuevo socio o una franquicia sin sus marcas blancas de packs verticales cerca de mi tienda. Para mí, uno de mis grandes competidores son los Videojuegos. No es, seguramente, el más feroz, pero sin duda, es al que cada vez le tengo más miedo. ¿Qué podemos decir de la WiiSports, de la WiiFit o de los juegos de fútbol, esquí, tennis, coches…?
Además, me doy cuenta de como las marcas que son más Casual o LifeStyle llegan acuerdos con marcas de dispositivos electrónicos y algunas se atreven, incluso, a firmar alianzas estratégicas con juegos, con presentaciones conjuntas, etc.
En España uno de cada tres hogares tiene como mínimo un dispositivo de juego. Es, sin duda, una cifra a tener muy en cuanta. No estoy del todo seguro de que en una de cada tres familias haya alguien que practique deporte una vez a la semana… En mi casa, por ejemplo, tenemos cuatro dispositivos para poder jugar virtualmente a lo que nos plazca Y lo más sorprendente es que en 2007 un 78% de los niños entre 11 y 16 años jugaban asiduamente y/o se relacionan con otros niños gracias a los juegos. En 2008, con toda seguridad, este porcentaje habrá subido.
Pero realmente, lo más alucinante es que los señores de Nintendo se han dado cuenta de que fabricaban y comercializaban juegos para un perfil de cliente que no disponía de dinero y que para cualquier adquisición tenía que contar con el beneplácito de sus padres. Unos padres que no tardaban en creer que por culpa de los juegos sus hijos podrían acabar siendo frikis, personas poco sociables y obesos.
Entonces Nintendo lanzo la línea de juegos "Touch!!Generations", con juegos para dignificar al jugador, y pensando que los mayores también podrían disfrutar con ellos. Algunos, además, eran formativos, y los niños -y los mayores- podían, aprender idiomas, matemáticos, cocina… ¿Quién no recuerda a Amparo Baró en el anuncio de BrainTraining? Por primera vez, durante estas navidades, las colas que se formaban en las tiendas de videojuegos estaban llenas de gente mayor. Las puedo asegurar que mi madre, que ya es abuela, tiene su Nintendo y sus juegos. Está encantada y, además, es una jugadora prescriptora.
Con todo esto quiero decir que las marcas deben de hacer sus deberes. Les pondré dos ejemplos básicos: ¿tenemos productos de Walking para personas como, por ejemplo, una abuela joven, de 60 años, que no piensa que es abuela y no quiere llevar un calzado de astronauta? ¿Tenemos prendas que no les delaten los kilos, las curvas o las arrugas de una persona que ha pasado más días entre nosotros que los que le quedan con nosotros?
La central tiene como función ver los sucesos que influyen en la sociedad: aquellos que son susceptibles de influir en nuestra historia y que es fundamental implementarlos para generar nuevas líneas de negocio. Esta es su función.
Amigos de la central, implementen "Touch!!Generations"…o les llegará el “ChangeGeneration".
Aqui les dejo unos links para que se ilustre
http://news.vgchartz.com/news.php?id=2752
http://www.gamasutra.com/view/feature/3841/the_mushroom_growth_plan_inside_.php?print=1
http://news.vgchartz.com/news.php?id=662
http://news.vgchartz.com/news.php?id=2546
http://adese.es/web/estudios.asp
http://adese.es/web/resultados-anuales.asp
http://adese.es/web/anuario-memoria.asp
http://www.mcvuk.com/opinion/177/How-the-music-industry-got-it-wrong-Pt-1
http://www.mcvuk.com/opinion/178/How-the-music-industry-got-it-wrong-Pt-2
Rocco Puig
Eel Roquero del Sector
Con la resaca de todas estas fechas de venta (Navidades, Reyes y, ahora, en pleno apogeo las Rebajas) es un buen momento para empezar a valorar los resultados de estas fechas y, sobre todo, para analizar cómo lo ha hecho mi competencia.
Para mí, la competencia no es ni Dechatlhon ni El Corte Inglés. Ni siquiera mí afamado grupo de compras, que está esperando a que me despiste para colocarme un nuevo socio o una franquicia sin sus marcas blancas de packs verticales cerca de mi tienda. Para mí, uno de mis grandes competidores son los Videojuegos. No es, seguramente, el más feroz, pero sin duda, es al que cada vez le tengo más miedo. ¿Qué podemos decir de la WiiSports, de la WiiFit o de los juegos de fútbol, esquí, tennis, coches…?
Además, me doy cuenta de como las marcas que son más Casual o LifeStyle llegan acuerdos con marcas de dispositivos electrónicos y algunas se atreven, incluso, a firmar alianzas estratégicas con juegos, con presentaciones conjuntas, etc.
En España uno de cada tres hogares tiene como mínimo un dispositivo de juego. Es, sin duda, una cifra a tener muy en cuanta. No estoy del todo seguro de que en una de cada tres familias haya alguien que practique deporte una vez a la semana… En mi casa, por ejemplo, tenemos cuatro dispositivos para poder jugar virtualmente a lo que nos plazca Y lo más sorprendente es que en 2007 un 78% de los niños entre 11 y 16 años jugaban asiduamente y/o se relacionan con otros niños gracias a los juegos. En 2008, con toda seguridad, este porcentaje habrá subido.
Pero realmente, lo más alucinante es que los señores de Nintendo se han dado cuenta de que fabricaban y comercializaban juegos para un perfil de cliente que no disponía de dinero y que para cualquier adquisición tenía que contar con el beneplácito de sus padres. Unos padres que no tardaban en creer que por culpa de los juegos sus hijos podrían acabar siendo frikis, personas poco sociables y obesos.
Entonces Nintendo lanzo la línea de juegos "Touch!!Generations", con juegos para dignificar al jugador, y pensando que los mayores también podrían disfrutar con ellos. Algunos, además, eran formativos, y los niños -y los mayores- podían, aprender idiomas, matemáticos, cocina… ¿Quién no recuerda a Amparo Baró en el anuncio de BrainTraining? Por primera vez, durante estas navidades, las colas que se formaban en las tiendas de videojuegos estaban llenas de gente mayor. Las puedo asegurar que mi madre, que ya es abuela, tiene su Nintendo y sus juegos. Está encantada y, además, es una jugadora prescriptora.
Con todo esto quiero decir que las marcas deben de hacer sus deberes. Les pondré dos ejemplos básicos: ¿tenemos productos de Walking para personas como, por ejemplo, una abuela joven, de 60 años, que no piensa que es abuela y no quiere llevar un calzado de astronauta? ¿Tenemos prendas que no les delaten los kilos, las curvas o las arrugas de una persona que ha pasado más días entre nosotros que los que le quedan con nosotros?
La central tiene como función ver los sucesos que influyen en la sociedad: aquellos que son susceptibles de influir en nuestra historia y que es fundamental implementarlos para generar nuevas líneas de negocio. Esta es su función.
Amigos de la central, implementen "Touch!!Generations"…o les llegará el “ChangeGeneration".
Aqui les dejo unos links para que se ilustre
http://news.vgchartz.com/news.php?id=2752
http://www.gamasutra.com/view/feature/3841/the_mushroom_growth_plan_inside_.php?print=1
http://news.vgchartz.com/news.php?id=662
http://news.vgchartz.com/news.php?id=2546
http://adese.es/web/estudios.asp
http://adese.es/web/resultados-anuales.asp
http://adese.es/web/anuario-memoria.asp
http://www.mcvuk.com/opinion/177/How-the-music-industry-got-it-wrong-Pt-1
http://www.mcvuk.com/opinion/178/How-the-music-industry-got-it-wrong-Pt-2
Rocco Puig
Eel Roquero del Sector
miércoles, 7 de enero de 2009
Web 2.0 - Sector 0
Web 2.0 – Sector 0
Durante estos últimos días, en toda la prensa del sector (Diffusion Sport, Tradesport y CMD) se ha publicado una carta/artículo del Sr. Unai Celaya, Director del grupo de compras Gys Sport SL. En él, Celaya criticaba que las marcas del sector realizasen ventas, a precio de outlet, en un canal alternativo como Internet. El artículo me dejó acojonado. ¡Qué valor!
Lo cierto es que, históricamente, la relación de la tecnología con el mundo del stablisment (Bancos/Inversiones) y de los negocios siempre ha sido dispar. Y lo ha sido porque la tecnología siempre ha ido por delante,. En el caso de nuestro sector, esta relación no es dispar, sino un autentico disparate. No hemos innovado nada: ni nuestras tiendas, ni la tecnología. Seguimos etiquetando como burros las prendas cuando nos llegan; no utilizamos Internet para poder ejecutar pedidos con nuestros proveedores, y tener un Stock optimizado, y no hacemos lanzamientos conjuntos sobre las compras sin pasar una semana horrenda de convenciones. Y para colmo, no rotamos el género porque no sabemos si lo que no vendemos le puede interesar a otro asociado de nuestro grupo.
¿En qué país ha tenido Decatlhon una implantación y un crecimiento como en España?, ¿Qué hemos hecho desde nuestro sector? ¡Nada! Los amigos franceses facturan en España el 4% del total de las ventas textiles de nuestro país. Y lo hacen con sólo 60 puntos de venta.
Nuestra falta de líderes nos ha llevado al ostracismo. Nos hacen falta líderes nuevos, jóvenes, con nuevos proyectos y que no critiquen la innovación de cuatro estudiantes -como Privalia- que en 3 años tienen una empresa con una facturación desorbitante. Señor Celaya, ¿sabe cuántas conexiones ADSL hay en España? Casi 9 millones. ¿va a dejar pasar la oportunidad de ponerle ventanas a su negocio ante 9 millones de posibles conexiones?
No hay empresas pequeñas o grandes: hay empresas atrevidas y empresas no atrevidas. Me pregunto, Sr. Celaya, ¿cómo tiene tanto valor?. ¡Si ni siquiera he podido encontrar la página web del grupo de compras Gys! ¿Qué iniciativas, aparte de la amenaza a las marcas, va a tomar con sus asociados? Innove; hable con VipVenta, con Ofertix o con quien quiera, y que le quiten los stocks a sus asociados. No les vea como un enemigo; hágase socio de él. Le diré más: Privalia tiene un proyecto de construir y gestionar páginas web para clientes como nosotros que no tienen ni idea del canal pero que tienen uno o varios puntos de venta. Y no olvide que nosotros tenemos una gran ventaja: podemos vender "una experiencia de compra” ya que el producto, en nuestros puntos de venta, se puede oler, probar y tocar. No se obceque; tome la iniciativa.
Para acabar, le contaré algo que le sucedió al periódico El País. Hace 7 años canceló la visibilidad de su edición digital. Sólo tenían acceso los que estaban subscritos a la edición de papel, algo que provocó un enorme cabreo a los lectores del País Digital (edad 19-35). La dirección del periódico no tuvo más remedio que tirar marcha atrás, y ahora, la edición digital tiene una redacción diferente, un director diferente y una estructura diferente. Son socios, no compiten; comparten promociones, publicidad, estrategias, clientes, etc.
Internet es el presente; la web 2.0 es el futuro… y todo el canal, ya le aviso, es "pan para hoy y pan para mañana".
Rocco Puig
El Roquero del Sector
Durante estos últimos días, en toda la prensa del sector (Diffusion Sport, Tradesport y CMD) se ha publicado una carta/artículo del Sr. Unai Celaya, Director del grupo de compras Gys Sport SL. En él, Celaya criticaba que las marcas del sector realizasen ventas, a precio de outlet, en un canal alternativo como Internet. El artículo me dejó acojonado. ¡Qué valor!
Lo cierto es que, históricamente, la relación de la tecnología con el mundo del stablisment (Bancos/Inversiones) y de los negocios siempre ha sido dispar. Y lo ha sido porque la tecnología siempre ha ido por delante,. En el caso de nuestro sector, esta relación no es dispar, sino un autentico disparate. No hemos innovado nada: ni nuestras tiendas, ni la tecnología. Seguimos etiquetando como burros las prendas cuando nos llegan; no utilizamos Internet para poder ejecutar pedidos con nuestros proveedores, y tener un Stock optimizado, y no hacemos lanzamientos conjuntos sobre las compras sin pasar una semana horrenda de convenciones. Y para colmo, no rotamos el género porque no sabemos si lo que no vendemos le puede interesar a otro asociado de nuestro grupo.
¿En qué país ha tenido Decatlhon una implantación y un crecimiento como en España?, ¿Qué hemos hecho desde nuestro sector? ¡Nada! Los amigos franceses facturan en España el 4% del total de las ventas textiles de nuestro país. Y lo hacen con sólo 60 puntos de venta.
Nuestra falta de líderes nos ha llevado al ostracismo. Nos hacen falta líderes nuevos, jóvenes, con nuevos proyectos y que no critiquen la innovación de cuatro estudiantes -como Privalia- que en 3 años tienen una empresa con una facturación desorbitante. Señor Celaya, ¿sabe cuántas conexiones ADSL hay en España? Casi 9 millones. ¿va a dejar pasar la oportunidad de ponerle ventanas a su negocio ante 9 millones de posibles conexiones?
No hay empresas pequeñas o grandes: hay empresas atrevidas y empresas no atrevidas. Me pregunto, Sr. Celaya, ¿cómo tiene tanto valor?. ¡Si ni siquiera he podido encontrar la página web del grupo de compras Gys! ¿Qué iniciativas, aparte de la amenaza a las marcas, va a tomar con sus asociados? Innove; hable con VipVenta, con Ofertix o con quien quiera, y que le quiten los stocks a sus asociados. No les vea como un enemigo; hágase socio de él. Le diré más: Privalia tiene un proyecto de construir y gestionar páginas web para clientes como nosotros que no tienen ni idea del canal pero que tienen uno o varios puntos de venta. Y no olvide que nosotros tenemos una gran ventaja: podemos vender "una experiencia de compra” ya que el producto, en nuestros puntos de venta, se puede oler, probar y tocar. No se obceque; tome la iniciativa.
Para acabar, le contaré algo que le sucedió al periódico El País. Hace 7 años canceló la visibilidad de su edición digital. Sólo tenían acceso los que estaban subscritos a la edición de papel, algo que provocó un enorme cabreo a los lectores del País Digital (edad 19-35). La dirección del periódico no tuvo más remedio que tirar marcha atrás, y ahora, la edición digital tiene una redacción diferente, un director diferente y una estructura diferente. Son socios, no compiten; comparten promociones, publicidad, estrategias, clientes, etc.
Internet es el presente; la web 2.0 es el futuro… y todo el canal, ya le aviso, es "pan para hoy y pan para mañana".
Rocco Puig
El Roquero del Sector
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