En la vida y, sobre todo, en los negocios, es importante que nos fijemos en cómo se comportan otros sectores y, sobre todo, en cómo solucionan sus problemas para, luego, intentar aplicar estas soluciones a nuestro sector.
Uno de los sectores con más competencia es, sin duda, el de la Alimentación y/o Distribución, donde compiten diferentes tipos de operadores, desde Hipermercados, y Supermercados, hasta tiendas de proximidad y Mercados tradicionales. Sólo en Barcelona, por ejemplo, podemos encontrar hasta 40 mercados Municipales, con contratos muy diferentes y que venden productos de tipologías muy diversas.
Estos mercados están en plena reforma estructural, ganando accesibilidad y oferta sin perder el aspecto y la belleza de su estructura. Esta reforma está financiada por operadores a un tipo de interés bajísimo. ¿Y saben qué operadores están pagando estos cambios? Pues su competencia de toda la vida: Mercadona, BonPreu, Caprabo, etc.
A cambio de esta inversión demandan un espacio de gestión de entre 400 y 1000 m2 dentro de estos mercados. Y en ellos venden productos que no tienen nada que ver con el producto fresco que puede encontrarse en las paradas (Droguería, Perfumería, Lácteos, etc.)
¿Un mercado tradicional se alía con su Enemigo Publico número uno? ¿Como puede ser? Pues muy simple: la unión hace la fuerza. El operador se convierte en una tienda de proximidad, tan próxima que todos los empleados del mercado tienen acceso directo a su gama de productos y todos los compradores de productos fresco (Fruta, Pescado, Carne, etc.) tienen un punto donde pueden finalizar la compra sin tener que desplazarse con el vehículo. Con esta estrategia ganan proximidad, un factor muy importante sobre todo ahora que se ha demostrado que todo el mundo vive de la compra diaria y no de la compra semanal.
¿Cómo podemos aplicar esto a nuestros negocios? ¿Podemos pedir una reforma a alguno de nuestros operadores? ¿Se imaginan un cluster de marcas que nos ofrezcan redecorar nuestro negocio a cambio de cederle exclusividad de espacio y de línea de negocio sólo para ellos, sin que pueda entrar su competencia directa? Ellos, los operadores del mercado tradicional, no se han rasgado las vestiduras, y viendo cómo los grandes crecían, se han aliado con ellos para convertir su pequeña parada de venta en un negocio Rentable, dando soluciones a su cliente final y convirtiéndose en el operador más fresco y más cercano del lugar.
Tenemos que convertir nuestro negocio en una gran marca de arquitectura. Muchas veces tenemos demasiadas marcas que nos cuesta mucho dinero mantener en nuestro negocio y/o Categoría, y que, además, aportan poco valor a nuestro cliente. Lo que debemos hacer es centrarnos en pocas marcas que den valor a nuestro negocio y, sobre todo, a nuestro cliente. Tenemos que empezar a pensar que las marcas tienen que estar vinculadas a nuestro negocio como socios Estratégicos, no como simples operadores que nos sirven y nosotros despachamos.
Las Reglas del juego han cambiado, y para seguir jugando la partida tenemos que cambiar de mesa. Pasemos de ver a nuestros proveedores como Enemigos y veámosles como Socios Estratégicos.
Rocco Puig
El Roquero del Sector
roccopuig@gmail.com
miércoles 2 de diciembre de 2009
jueves 22 de octubre de 2009
Retail Tour
"Retail Tour"
El objetivo de un Retail Tour es hacer un break en la gestión de nuestros negocios para poder llevar a cabo un itinerario por las principales ciudades del mundo y conocer nuevos conceptos de retail. Un itinerario que tiene que haber sido planificado por un experto en la materia y no por el Junior de la Central o por mi Primo. Hay que buscar la figura de un experto en Retail (Management Consulting).
Durante el Tour, debemos comportarnos como compradores y compartir experiencias con personas de otros sectores (Alimentación, Menaje, Belleza, Moda, Franquicias, Restauración, Joyería, Decoración, etc.). El objetivo es que, entre todos, saquemos conclusiones que luego podamos implementar en nuestros negocios. En un punto de venta hay muchas pequeñas decisiones que, si se toman con sentido común, tienen un retorno espectacular en forma de beneficios ( y no sólo económicos). Estos beneficios son la experiencia, el valor de nuestro negocio, el posicionamiento, etc.
En el Tour hay que visitar ciudades importantes como Berlín, París, Londres o Roma. Y los más atrevidos, en un segundo escalón, pueden pasar por New York, Sao Paolo o Tokio. En estos Retail Tours podremos encontrar tiendas y conceptos como las Pop Up Stores, las Flag Ship Stores, propuestas arquitectónicas atrevidas, restaurantes con conceptos visuales y de merchandasing integrados en un mismo punto de negocio, nuevos conceptos de escaparatismo, ambientación musical acorde con el producto que se vende, iluminaciones innovadoras… y un largo etcétera. También podremos ver, en otro formato de negocios, cómo se “estira” una misma categoría de producto o, incluso, cómo se genera una nueva categoría o cómo se trabaja en el campo del Visual Merchandising,
Amigos de la Central, estoy seguro de que más de un proveedor que tenga una buena o muy buena presencia en otros mercados nos apoyaría en nuestro Tour. Este tipo de inversiones no repercuten en la cuenta de explotación de la Central, pero nos ayudan a todos a ser más competitivos. “Primo, no me hables de coyuntura económica, no me engañes diciéndome que crecemos otro 20 -ya casi nadie te cree- y no me agobies con convenciones donde el 60% es producto centralizado. ¡Haz de mí un Hombre Viajado y me harás un socio más competitivo!”
La Central tiene que cambiar de estrategia. Los comercios tienen que tener más información sobre lo que sucede fuera de nuestra área de negocio para, así, poder prever el futuro. Creo que, incluso, podríamos compartir los Retail Tour con proveedores, que seguramente entenderán nuestros problemas. Así, todos podremos rentabilizar más el negocio sin perder nuestro rol en la partida (Proveedor-Comerciante).
Debemos estar más en contacto con la realidad y dejar de mirarnos como si fuéramos los más listos del sector. El mundo cambia y nosotros seguimos haciendo las cosas igual que hace 25 años. Debemos reaccionar.
Rocco Puig
El Roquero del Sector
El objetivo de un Retail Tour es hacer un break en la gestión de nuestros negocios para poder llevar a cabo un itinerario por las principales ciudades del mundo y conocer nuevos conceptos de retail. Un itinerario que tiene que haber sido planificado por un experto en la materia y no por el Junior de la Central o por mi Primo. Hay que buscar la figura de un experto en Retail (Management Consulting).
Durante el Tour, debemos comportarnos como compradores y compartir experiencias con personas de otros sectores (Alimentación, Menaje, Belleza, Moda, Franquicias, Restauración, Joyería, Decoración, etc.). El objetivo es que, entre todos, saquemos conclusiones que luego podamos implementar en nuestros negocios. En un punto de venta hay muchas pequeñas decisiones que, si se toman con sentido común, tienen un retorno espectacular en forma de beneficios ( y no sólo económicos). Estos beneficios son la experiencia, el valor de nuestro negocio, el posicionamiento, etc.
En el Tour hay que visitar ciudades importantes como Berlín, París, Londres o Roma. Y los más atrevidos, en un segundo escalón, pueden pasar por New York, Sao Paolo o Tokio. En estos Retail Tours podremos encontrar tiendas y conceptos como las Pop Up Stores, las Flag Ship Stores, propuestas arquitectónicas atrevidas, restaurantes con conceptos visuales y de merchandasing integrados en un mismo punto de negocio, nuevos conceptos de escaparatismo, ambientación musical acorde con el producto que se vende, iluminaciones innovadoras… y un largo etcétera. También podremos ver, en otro formato de negocios, cómo se “estira” una misma categoría de producto o, incluso, cómo se genera una nueva categoría o cómo se trabaja en el campo del Visual Merchandising,
Amigos de la Central, estoy seguro de que más de un proveedor que tenga una buena o muy buena presencia en otros mercados nos apoyaría en nuestro Tour. Este tipo de inversiones no repercuten en la cuenta de explotación de la Central, pero nos ayudan a todos a ser más competitivos. “Primo, no me hables de coyuntura económica, no me engañes diciéndome que crecemos otro 20 -ya casi nadie te cree- y no me agobies con convenciones donde el 60% es producto centralizado. ¡Haz de mí un Hombre Viajado y me harás un socio más competitivo!”
La Central tiene que cambiar de estrategia. Los comercios tienen que tener más información sobre lo que sucede fuera de nuestra área de negocio para, así, poder prever el futuro. Creo que, incluso, podríamos compartir los Retail Tour con proveedores, que seguramente entenderán nuestros problemas. Así, todos podremos rentabilizar más el negocio sin perder nuestro rol en la partida (Proveedor-Comerciante).
Debemos estar más en contacto con la realidad y dejar de mirarnos como si fuéramos los más listos del sector. El mundo cambia y nosotros seguimos haciendo las cosas igual que hace 25 años. Debemos reaccionar.
Rocco Puig
El Roquero del Sector
lunes 7 de septiembre de 2009
Nike Town Vs La tienda de Lolín
Todos los expertos en Branding tienen claro que en el Volumen no hay marca. Casi siempre, en todos los ámbitos de la Compra y Venta, el gran volumen lo tienen las mal llamadas marcas blancas. Para obtener una buena marca, esta tiene que tener Notoriedad, Personalidad, Estilo, Reconocimiento, Percepción, etc. Y no estoy seguro de que en nuestro sector haya muchas marcasque tengan estos atributos.
En nuestros puntos de venta, hay algunas marcas que han logrado su objetivo, pero la gran mayoría tienen poco reconocimiento y un valor de dudosa credibilidad. Por no hablar de la relación precio/calidad. Las marcas del sector tienen una falta de percepción de la realidad abismal.
Si hacemos una comparación con el mundo de la moda, la diferencia es brutal. Podemos hacer un trabajo de campo preguntándole a cualquiera que sale de una tienda de moda fashion que nos dé el nombre de cinco marcas de moda. Lo hará sin problemas. Sin embargo, si hacemos lo mismo en nuestro comercio, la mayoría de gente sólo nos dirá dos (Adidas, Nike).
En las empresas hay dos tipos de directivos y ejecutivos: por un lado están los que "sirven a la marca”. Éstos se dejan la vida, nos visitan frecuentemente y no paran de realizar acciones para movilizar al público objetivo a los puntos de venta. Sirven a la marca, ofertando un portafolio de productos que son percibidos por el consumidor como los principales activos. En nuestro sector, por desgracia, no hay muchos directivos así. Lo que abunda más es el otro perfil de directivo. El que se "sirve de la marca" y que sólo piensa en sus bonus y en hacer marketing y promoción personal para seguir (como dicen ellos) creciendo personalmente. Anteponen sus proyectos personales a los de la marca, y cambian de empresa continuamente pensando sólo en ellos. Este último perfil también abunda en las centrales de compra… Y al final, el perro viejo siempre acaba solucionando los problemas que el nuevo director de marketing haya podido generar.
Todo el mundo atribuye los problemas que tenemos actualmente en nuestro sector a los daños coyunturales. Y creo que hacer eso es una auténtica patraña. La coyuntura ayuda a realizar otro tipo de negocio; a enfocar el negocio a otro tipo de clientes y, sobre todo, a cambiar la forma de hacer negocios. Lo que de verdad está en crisis son los dirigentes de medio pelo que gestionan algunas marcas y que son incapaces de valorar lo que vale un escaparate. Sólo buscan el volumen por encima de la notoriedad y ni tienen claro su formato de negocio ni tienen estructurada su colección para los años que vivimos. Todos creen que en China todo es más barato, pero no se dan cuenta que cada día vendemos menos calidad, con menor margen y, sobre todo, con menos volumen de facturación. Yo me niego a vender gorros de baño.
Estas marcas no invierten en packaging, que es un vendedor abierto 24 horas al día; no invierten en tecnología ni consiguen que el consumidor perciba esta tecnicidad –si la tienen-. Durante muchos años no vendían su marca; vendían artículos. ¿Se acuerdan del que vendía zuecos? Ahora dice que vende Crocs (esto es una marca)...
En los negocios siempre gana el más listo, no el más fuerte. Y parece mentira que algunos aún estén hablando de la supermultinacional sin ver lo que ellos pueden hacer por nosotros. En el mundo del Branding, el pez grande no se come al pequeño; el pequeño es más rápido que el grande.
El maestro publicista Joaquín Lorente dice: "Las marcas por encima de todo deben ser fortalezas". Y en nuestro sector tenemos un hibrido entre una Nike Town y la Tienda de Lolín. Espero - y lo digo desde el respeto- que no acabemos siendo "Lolín se va al Gym".
Rocco Puig
El roquero del Sector
roccopuig@gmail.com
Todos los expertos en Branding tienen claro que en el Volumen no hay marca. Casi siempre, en todos los ámbitos de la Compra y Venta, el gran volumen lo tienen las mal llamadas marcas blancas. Para obtener una buena marca, esta tiene que tener Notoriedad, Personalidad, Estilo, Reconocimiento, Percepción, etc. Y no estoy seguro de que en nuestro sector haya muchas marcasque tengan estos atributos.
En nuestros puntos de venta, hay algunas marcas que han logrado su objetivo, pero la gran mayoría tienen poco reconocimiento y un valor de dudosa credibilidad. Por no hablar de la relación precio/calidad. Las marcas del sector tienen una falta de percepción de la realidad abismal.
Si hacemos una comparación con el mundo de la moda, la diferencia es brutal. Podemos hacer un trabajo de campo preguntándole a cualquiera que sale de una tienda de moda fashion que nos dé el nombre de cinco marcas de moda. Lo hará sin problemas. Sin embargo, si hacemos lo mismo en nuestro comercio, la mayoría de gente sólo nos dirá dos (Adidas, Nike).
En las empresas hay dos tipos de directivos y ejecutivos: por un lado están los que "sirven a la marca”. Éstos se dejan la vida, nos visitan frecuentemente y no paran de realizar acciones para movilizar al público objetivo a los puntos de venta. Sirven a la marca, ofertando un portafolio de productos que son percibidos por el consumidor como los principales activos. En nuestro sector, por desgracia, no hay muchos directivos así. Lo que abunda más es el otro perfil de directivo. El que se "sirve de la marca" y que sólo piensa en sus bonus y en hacer marketing y promoción personal para seguir (como dicen ellos) creciendo personalmente. Anteponen sus proyectos personales a los de la marca, y cambian de empresa continuamente pensando sólo en ellos. Este último perfil también abunda en las centrales de compra… Y al final, el perro viejo siempre acaba solucionando los problemas que el nuevo director de marketing haya podido generar.
Todo el mundo atribuye los problemas que tenemos actualmente en nuestro sector a los daños coyunturales. Y creo que hacer eso es una auténtica patraña. La coyuntura ayuda a realizar otro tipo de negocio; a enfocar el negocio a otro tipo de clientes y, sobre todo, a cambiar la forma de hacer negocios. Lo que de verdad está en crisis son los dirigentes de medio pelo que gestionan algunas marcas y que son incapaces de valorar lo que vale un escaparate. Sólo buscan el volumen por encima de la notoriedad y ni tienen claro su formato de negocio ni tienen estructurada su colección para los años que vivimos. Todos creen que en China todo es más barato, pero no se dan cuenta que cada día vendemos menos calidad, con menor margen y, sobre todo, con menos volumen de facturación. Yo me niego a vender gorros de baño.
Estas marcas no invierten en packaging, que es un vendedor abierto 24 horas al día; no invierten en tecnología ni consiguen que el consumidor perciba esta tecnicidad –si la tienen-. Durante muchos años no vendían su marca; vendían artículos. ¿Se acuerdan del que vendía zuecos? Ahora dice que vende Crocs (esto es una marca)...
En los negocios siempre gana el más listo, no el más fuerte. Y parece mentira que algunos aún estén hablando de la supermultinacional sin ver lo que ellos pueden hacer por nosotros. En el mundo del Branding, el pez grande no se come al pequeño; el pequeño es más rápido que el grande.
El maestro publicista Joaquín Lorente dice: "Las marcas por encima de todo deben ser fortalezas". Y en nuestro sector tenemos un hibrido entre una Nike Town y la Tienda de Lolín. Espero - y lo digo desde el respeto- que no acabemos siendo "Lolín se va al Gym".
Rocco Puig
El roquero del Sector
roccopuig@gmail.com
lunes 17 de agosto de 2009
Social Media
Un nuevo video del super Canal (YouTube) por un tubo, sobre las Redes Sociales, espero que los amigos Dinosaurios, que aun no creen que el mundo esta cambiando,, vean el Video y en breve se den cuenta que el tiempo se les esta escapando entre los dedos,,,
Un Saludo de vuestro Roquero en Vacaciones,,,
Rocco Puig
Un Saludo de vuestro Roquero en Vacaciones,,,
Rocco Puig
jueves 30 de julio de 2009
El Prefesor Lluís Martinez Ribes
Aqui os transcribo directamente el articulo que ha publicado en el Cinco Dias nuestro Profesor Lluís Martinez Ribes (profesor titular de retail innovation de Esade)
Un ejemplo mas de que las cosas, no son como siempre, y que nosotros mismos podemos cambiar el rumbo. Mas determinacion y menos discursos amigos de la Central
El 23 de junio de 2009, se lanzó en EEUU un nuevo supermercado en internet. Se llama alice.com. Aparentemente no resulta tan diferente de los supermercados en la red, salvo que no vende productos frescos, y que además lleva la compra gratis a casa.
Pero cuando se ve cómo está planteado su modelo de negocio, al momento se entiende que esta iniciativa empresarial va a tener repercusiones. Su CEO, Brian Wiegland, dice que en Alice los proveedores pueden no sólo poner todo su surtido en la web, sino que además pueden fijar el precio al que quieren que se vendan sus productos, plantear cualquier tipo de promociones de venta que se les ocurra, y recibir toda la facturación que generen.
¿De dónde esperan sacar su beneficio los socios de Alice? Ciertamente no del margen bruto habitual de toda intermediación, sino de vender servicios a sus proveedores; por ejemplo la gestión de la información sobre sus clientes (perfiles, comportamientos de compra, sensibilidades...), el reparto a domicilio, la distribución de los muy habituales cupones a los clientes (aquí serán cupones electrónicos), y además de la venta de publicidad.
Es decir, los promotores de la web han decidido no hacer algunas de las tareas típicas de una empresa que venda al público, como por ejemplo: decidir a qué proveedores comprar, los criterios para negociar, elegir qué referencias configuran el surtido, qué márgenes cargar, qué promociones de venta realizar, etcétera.
En el fondo, Alice es un nuevo modelo de negocio en retail. Y además es revolucionario porque los proveedores toman el control de su actividad comercial, sus altas y bajas, y además de algo crucial: fijen el PVP.
Tradicionalmente los proveedores "recomiendan encarecidamente" el PVP a las cadenas de retail, y suelen sugerir precios superiores a los que tales empresas aplican. Sin embargo en Alice los precios que muchos proveedores deciden suponen un descuento de entre el 25 y 30% en relación a lo habitual. Es decir, venden a precios de Wal Mart o de Target. Muchas cadenas pueden ver aquí una declaración de competencia virulenta por parte de sus proveedores, y creo que no les falta razón. Los proveedores pueden, a su vez, contestar que quienes venden al público dan prioridad a la marca propia (mal llamada "marca blanca"), y creo que también tendrían razón.
En la sociedad actual se ha levantado la veda. Los antiguos roles ("fabricante", "mayorista" y "minorista") carecen de significado unívoco. Todos los protagonistas son simple y únicamente empresas que pueden configurar su modelo de negocio como si jugaran al Lego con una piezas determinadas: las microfunciones o microactividades. Cada cual puede decidir si hacer o no tareas tales como I+D, fabricar, definir el sentido de su marca, poner el precio, transportar, vender al público, etc. De ellas, la de mayor capacidad competitiva es vender directamente al público. No es casualidad la tendencia de entrar en retail para hacer marca y lograr controlar su propio futuro.
Lluís Martínez-Ríbes,
Publicado en Cinco Días (17/07/09)
jueves 23 de julio de 2009
Crocs del Boom al Crash....
Aqui os dejo otra perla,, asi va el sector,,, como se puede llegar a una facturacion al 3er año de creacion de marca de 100 M USD, y al cabo poco tener que enviar a casa a mas de 2000 trabajadores, articulo publicado en el Washingtong Post.
Aprendamos de los errores, un saludo,,,
Rocco el Roquero del Sector
Aprendamos de los errores, un saludo,,,
Rocco el Roquero del Sector
martes 14 de julio de 2009
Video de Tendencias de Bread&Butter
Os cuelgo un Video para que despues no diga nadie, que el Roquero esta influenciado, es de Tendencias.tv, me parece real, y todos podemos sacar conclusiones,,
Palabra de Rock
Palabra de Rock
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