En estos últimos meses hay un tema que predomina en las conversaciones de todo el sector, desde proveedores hasta retail, pasando por representantes, centrales de compra, prensa, y hasta algún blogger como Rocco: el protagonismo que están adquiriendo los clubs privados de venta online. Hablo de los amigos de Vente Priveé, de Privalia, de Buy Vip… Me lo he mirado con detenimiento y he encontrado más de 15 operadores.
Todos conocemos sus virtudes, pero también tienen debilidades. Y una de las grandes debilidades de estos emprendedores de negocio tecnológico es, sin duda, el stock. Los dos grandes operadores de venta de stock online son Privalia y Venta Priveé, que sobrepasan el millón de usuarios registrados y que por campaña deben facturar, como mínimo, 65.000 euros . Si multiplicamos esta cifra por una media de dos escaparates al día y por 365 días laborables, podemos deducir que su facturación anual ronda los 50 millones de euros. Casi nada.
Con este volumen de “socios” es obvio que necesitan mucho stock. Un stock que se les puede romper en la primera hora de venta. Y eso es un problema, porque aunque es cierto que consiguen liquidarlo rápidamente gracias a que hay auténticos killers de la compra impulsiva online que se levantan a horas intempestivas con el fin de aprovechar la oportunidad de comprar con hasta un 70% de descuento, también hay otro tipo de consumidor que se cabrea enfurecidamente cuando llega a la oficina y se da cuenta de que no hay el producto que han esperado ansiosamente durante 4 días. En la red podéis encontrar innumerables blogs con comentarios de gente enfadada que percibe estas plataformas como un engaño.
No es extraño, en este sentido, que estos operadores necesiten un gran volumen de unidades para poder generar en el consumidor la costumbre de comprar online. Este famoso stock, después de salir del canal, queda descompuesto y con un peor surtido que al principio de su venta.
Pero aquí no acaba el problema. Sólo ha hecho que empezar. Dentro de poco los operadores de ventas privadas serán un operador agresivo para el proveedor, y si no les factura un mínimo, van a tener que asumirlos ellos.
Igual que el señor de la alimentación cobra lineal, los amigos de las ventas privadas van a empezar a cobrar en breve por monitorizar campañas, por producir escaparates, por enviar mails y, sobre todo, por reportar informes a sus proveedores sobre el impacto de la marca en diferentes targets de edad, localización, perfil, etc... Este último servicio será, seguramente, una de sus grandes fuentes de ingresos en el futuro. Valdrá más el informe de monitorización de Privalia que el que pueda darnos cualquier empresa de estudios de mercado.
¿Cuál es el siguiente paso que dará nuestro amigo el proveedor? Seguramente creará su afamado Club Privado, donde venderá todo aquello que no tenga un volumen rentable para su venta. Tendrá lo mismo que tienen sus tiendas outlet o su outlet vía internet, pero sólo para socios, con lo cual, nosotros no podremos ver ni lo que vende, ni a qué precio lo vende, ni a quién se lo vende. Al fin y al cabo, el proveedor hace su trabajo, prevé lo que puede pasar y crea una nueva división es su compañía para, así, no depender de Grupos, Grandes Operadores, Ventas Privadas…
Mientras tanto, nosotros estamos detrás del mostrador esperando que alguien nos compre nuestras calabazas y girasoles en estado de insolación. De la misma forma que muchas marcas venden vía Club Privado, ¿por qué no hacemos nosotros lo mismo con nuestros excedentes si, al fin y al cabo, compramos centralizados las mismas familias y los mismos productos? ¿Por qué tenemos que desestimar el canal online? Tenemos la gran suerte de ser un punto de venta multiproducto y con ello podremos orquestar vueltas al cole, semanas de la moda, etc. Además, tenemos un importante flujo de consumidores que entran cada día en nuestro punto de venta y podemos “afiliarlos” fácilmente. Así, la central tendrá todos sus datos para poder movilizarlos hacia los puntos de venta que crea más adecuados.
¿Alguien ha valorado cuanto cuesta que más de un millón de personas vean y conozcan, nuestro producto? Pues en el valor radica el secreto. Si tenemos Calabazas y Girasoles, este millón de personas lo sabrá y no querrá formar parte de nuestra película; pero si en cambio nuestro producto es de impulso, todos querrán formar parte de ella.
Cada vez me queda más claro que nuestro problema radica en la caspa de nuestros dirigentes, que no son capaces de innovar ni, tampoco, de evolucionar. Parece que la gran mayoría de los que están al frente de las tiendas de nuestro sector son RH+ (Retail Heredado Positivamente). “Mi padre lo montó y yo aguanto el chaparrón”.
El Sector debe reinventarse; evolucionar; innovar; generar nuevas líneas de negocio y de ingreso; y, sobre todo, tiene que aprender de quienes lo están haciendo bien. Tendríamos que hacer una pequeña gran revolución y empezar a sustituir muchas caras.
Por dignidad, si alguien no está a la altura, que dimita, porque me da la sensación de que a alguno se le ha pegado el cargo a la silla.
Rocco Puig
El Roquero del Sector
martes, 29 de diciembre de 2009
miércoles, 2 de diciembre de 2009
Public Enemy
En la vida y, sobre todo, en los negocios, es importante que nos fijemos en cómo se comportan otros sectores y, sobre todo, en cómo solucionan sus problemas para, luego, intentar aplicar estas soluciones a nuestro sector.
Uno de los sectores con más competencia es, sin duda, el de la Alimentación y/o Distribución, donde compiten diferentes tipos de operadores, desde Hipermercados, y Supermercados, hasta tiendas de proximidad y Mercados tradicionales. Sólo en Barcelona, por ejemplo, podemos encontrar hasta 40 mercados Municipales, con contratos muy diferentes y que venden productos de tipologías muy diversas.
Estos mercados están en plena reforma estructural, ganando accesibilidad y oferta sin perder el aspecto y la belleza de su estructura. Esta reforma está financiada por operadores a un tipo de interés bajísimo. ¿Y saben qué operadores están pagando estos cambios? Pues su competencia de toda la vida: Mercadona, BonPreu, Caprabo, etc.
A cambio de esta inversión demandan un espacio de gestión de entre 400 y 1000 m2 dentro de estos mercados. Y en ellos venden productos que no tienen nada que ver con el producto fresco que puede encontrarse en las paradas (Droguería, Perfumería, Lácteos, etc.)
¿Un mercado tradicional se alía con su Enemigo Publico número uno? ¿Como puede ser? Pues muy simple: la unión hace la fuerza. El operador se convierte en una tienda de proximidad, tan próxima que todos los empleados del mercado tienen acceso directo a su gama de productos y todos los compradores de productos fresco (Fruta, Pescado, Carne, etc.) tienen un punto donde pueden finalizar la compra sin tener que desplazarse con el vehículo. Con esta estrategia ganan proximidad, un factor muy importante sobre todo ahora que se ha demostrado que todo el mundo vive de la compra diaria y no de la compra semanal.
¿Cómo podemos aplicar esto a nuestros negocios? ¿Podemos pedir una reforma a alguno de nuestros operadores? ¿Se imaginan un cluster de marcas que nos ofrezcan redecorar nuestro negocio a cambio de cederle exclusividad de espacio y de línea de negocio sólo para ellos, sin que pueda entrar su competencia directa? Ellos, los operadores del mercado tradicional, no se han rasgado las vestiduras, y viendo cómo los grandes crecían, se han aliado con ellos para convertir su pequeña parada de venta en un negocio Rentable, dando soluciones a su cliente final y convirtiéndose en el operador más fresco y más cercano del lugar.
Tenemos que convertir nuestro negocio en una gran marca de arquitectura. Muchas veces tenemos demasiadas marcas que nos cuesta mucho dinero mantener en nuestro negocio y/o Categoría, y que, además, aportan poco valor a nuestro cliente. Lo que debemos hacer es centrarnos en pocas marcas que den valor a nuestro negocio y, sobre todo, a nuestro cliente. Tenemos que empezar a pensar que las marcas tienen que estar vinculadas a nuestro negocio como socios Estratégicos, no como simples operadores que nos sirven y nosotros despachamos.
Las Reglas del juego han cambiado, y para seguir jugando la partida tenemos que cambiar de mesa. Pasemos de ver a nuestros proveedores como Enemigos y veámosles como Socios Estratégicos.
Rocco Puig
El Roquero del Sector
roccopuig@gmail.com
Uno de los sectores con más competencia es, sin duda, el de la Alimentación y/o Distribución, donde compiten diferentes tipos de operadores, desde Hipermercados, y Supermercados, hasta tiendas de proximidad y Mercados tradicionales. Sólo en Barcelona, por ejemplo, podemos encontrar hasta 40 mercados Municipales, con contratos muy diferentes y que venden productos de tipologías muy diversas.
Estos mercados están en plena reforma estructural, ganando accesibilidad y oferta sin perder el aspecto y la belleza de su estructura. Esta reforma está financiada por operadores a un tipo de interés bajísimo. ¿Y saben qué operadores están pagando estos cambios? Pues su competencia de toda la vida: Mercadona, BonPreu, Caprabo, etc.
A cambio de esta inversión demandan un espacio de gestión de entre 400 y 1000 m2 dentro de estos mercados. Y en ellos venden productos que no tienen nada que ver con el producto fresco que puede encontrarse en las paradas (Droguería, Perfumería, Lácteos, etc.)
¿Un mercado tradicional se alía con su Enemigo Publico número uno? ¿Como puede ser? Pues muy simple: la unión hace la fuerza. El operador se convierte en una tienda de proximidad, tan próxima que todos los empleados del mercado tienen acceso directo a su gama de productos y todos los compradores de productos fresco (Fruta, Pescado, Carne, etc.) tienen un punto donde pueden finalizar la compra sin tener que desplazarse con el vehículo. Con esta estrategia ganan proximidad, un factor muy importante sobre todo ahora que se ha demostrado que todo el mundo vive de la compra diaria y no de la compra semanal.
¿Cómo podemos aplicar esto a nuestros negocios? ¿Podemos pedir una reforma a alguno de nuestros operadores? ¿Se imaginan un cluster de marcas que nos ofrezcan redecorar nuestro negocio a cambio de cederle exclusividad de espacio y de línea de negocio sólo para ellos, sin que pueda entrar su competencia directa? Ellos, los operadores del mercado tradicional, no se han rasgado las vestiduras, y viendo cómo los grandes crecían, se han aliado con ellos para convertir su pequeña parada de venta en un negocio Rentable, dando soluciones a su cliente final y convirtiéndose en el operador más fresco y más cercano del lugar.
Tenemos que convertir nuestro negocio en una gran marca de arquitectura. Muchas veces tenemos demasiadas marcas que nos cuesta mucho dinero mantener en nuestro negocio y/o Categoría, y que, además, aportan poco valor a nuestro cliente. Lo que debemos hacer es centrarnos en pocas marcas que den valor a nuestro negocio y, sobre todo, a nuestro cliente. Tenemos que empezar a pensar que las marcas tienen que estar vinculadas a nuestro negocio como socios Estratégicos, no como simples operadores que nos sirven y nosotros despachamos.
Las Reglas del juego han cambiado, y para seguir jugando la partida tenemos que cambiar de mesa. Pasemos de ver a nuestros proveedores como Enemigos y veámosles como Socios Estratégicos.
Rocco Puig
El Roquero del Sector
roccopuig@gmail.com
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