Camiseta del Fútbol Club Barcelona: 95,00€; Balón del Mundial de Fútbol: 89,00€; Calcetines Coolmax: 19,00€; Gorro de Baño Silicona: 5,00€. Todos los clientes -y cuando digo clientes me refiero a los clientes del Sell-Out-, tienen un gran desconocimiento del valor de los productos/artículos. ¿Qué diferencia hay entre dos polares con una apariencia similar? ¿El Valor? ¿La Marca? En nuestro sector podemos encontrar polares desde los 9,00€ de nuestro amigo francés, hasta los más de 100,00€ de una marca técnica de montaña. El cliente percibe el valor sólo por el mero hecho de que el precio es más alto. La cuestión es: ¿Por este desfase de precios, podemos demonizar a las marcas? No podemos olvidar que nuestro trabajo también es comunicar. Somos el hilo conductor entre el cliente final y la marca, y siendo consecuentes y críticos, no lo hacemos nada bien. Ni las marcas (por la falta de información técnica), ni nosotros, que nos hemos mal acostumbrado a despachar en vez de vender.
¿Se imaginan que implementásemos -o alguna marca lo hiciese- una Etiqueta Solidaria, en la cual se describe la verticalización del precio en el producto? Una etiqueta donde se viera reflejado qué parte de lo que paga nuestro cliente se queda en nuestro negocio, qué parte son impuestos directos de la importación (antidumping, aranceles..) o grabados en el producto final (IVA), qué parte percibe el productor Chino, qué parte es Marketing, qué margen hay en diseño, investigación, tecnología, materia prima, punto Verde, packing, transporte… y, sobre todo, qué parte de todo esto va directamente a las arcas de algún deportista de elite.
Se debería etiquetar con una escala de valor, que además nos aclarara si nuestro producto es reciclado o bien se ha generado sobre el reciclado de otros productos, qué parte de nuestro producto contiene materiales orgánicos o qué parte del producto que llevamos puesto contiene petróleo.
Seguramente no hace falta complicarlo tanto, pero sí que hay que empezar a desarrollar una línea de "productos sostenibles" y buscar socios que nos certifiquen esta nueva forma de vender.
Tenemos ejemplos en sectores no muy lejanos al nuestro como la marca de calzado El Naturalista, que utiliza cajas sin disolventes, pieles que no llevan cromo, plantillas de corcho y suelas de goma de caucho reciclado. Además, realizan un Plan de ayudas a campos de trabajo y estudio de Nicaragua. No apadrinan a un niño; educan y construyen escuelas. Y los regalos de navidad de la marca son los productos de esos campos de trabajo (café, cacao, infusiones, etc.).
No le veo más sentido a la vida que hacer algo por los demás. Dejemos de hacerlo todo por nosotros y empecemos a hacer algo por todos; algo que ayude a la gente y que, también, ayude a vender más, y a vender mejor, sin tener que pensar en el puñetero rappel. Estas fiestas tenemos que regalar solidaridad.
Rocco Puig
El Roquero del Sector
lunes, 17 de enero de 2011
domingo, 16 de enero de 2011
1 + 1 = 100
1+1= 100
Hace demasiado tiempo que estamos desaprovechando el potencial de Internet y gastando energías en guerras particulares, incapaces de aglutinar a todos nuestros clientes en un grupo de compra de volumen. Cada vez entiendo menos qué narices hace tanta gente inepta defendiendo mis intereses… Pero, en fin, vamos a darles otro ejemplo de cómo pueden generarnos negocio. Eso sí, deberán trabajar y asumir responsabilidades.
Albert Einstein decía que "no hay que esperar a que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo". Así de fácil y así de simple. Alguno de nuestros dirigentes haría bien en grabarse en la frente, y a fuego, esta frase, hacerse un plotter de 2 x 3 y colocarlo en su lujoso despacho, a poder ser en el lugar que ahora ocupa su escudo heráldico.
Vamos allá. Nuestro amigo del escudo heráldico, al que le vamos a llamar, por ejemplo, Hugo, podría dar de alta una página web con el objetivo de fomentar la "Compra Asociativa". Primero se parte la cara buscando fórmulas para que la gente entre en la web; crea su grupo en Facebook, promueve la viralidad y, desde su atalaya del gran poder, empieza a buscar sponsors para generar más tráfico a la página. Con mucho esmero y poco dinero, consigue tener 20.000 fans. Fans que son usuarios de nuestro negocio y consumen deporte.
El segundo paso es el lanzamiento de una campaña de "compra asociativa" al mes. Podríamos, por ejemplo, lanzar una campaña del pulsómetro Polar RS 400 con un precio base de 198 € de 1 a 25 unidades, 178 € de 25 a 100 unidades, 149 € a partir de 100, y así sucesivamente.
Este ejemplo no es cosecha de Rocco; es un sistema que ya se ha empleado con éxito en la restauración o en la compra de toners de impresora. No hay que inventar nada; sólo hace falta emplear el sentido común y recurrir a una fórmula que ya se aplicaba cuando en el Grupo éramos cuatro los que necesitábamos comprar esquís y vender packs (fijación+esquí+palos), y que ahora puede aplicarse, perfectamente, a Internet.
La facturación podría destinarse por áreas de influencia, podríamos sumarnos nosotros al pedido y, al final, ser socios estratégicos de marketing online de los proveedores. Sería, además, la primera vez que tendríamos el dinero de la venta antes de pagar a nuestros proveedores. Y no haría falta que ningún director financiero, mano derecha de Hugo, nos amenazara con aplicarnos primas salvajes de crédito y lo hiciese, además, con un sirtaki sonando de fondo (lo digo por las primas que cobran algunos por encima del valor de mercado).
Lo que cada día tengo más claro es que todos tenemos un Hugo en casa. Un Hugo inmóvil, que no toma riesgos y al que le interesa más seguir como está –aunque sea mal- que buscar nuevos formatos de negocio que puedan hacer crecer su negocio. Necesitamos gente que tome decisiones. Buenas o malas, pero que las tome. De las malas se aprende, y de las buenas se obtienen beneficios -en forma de know how y/o económicos-. Yo, personalmente, prefiero a un Hugo activo que tome decisiones que me den valor, que un Hugo inmóvil que cada día me cuenta la misma historia.
En este 2011 los amigos del online seguirán creciendo, y mientras, nosotros, nos seguiremos dedicando, uno a uno, a montar nuestra propia tienda online, con diferentes formatos y diferentes back office. ¿Tan complicado es construir una única plataforma con diferentes gestores de venta pero con un único lenguaje para que todos podamos reducir costes en la inversión tecnológica? Sinceramente, veo a todo el mundo muy perdido en la red y me temo que vamos a seguir repitiendo los mismos errores, estratégicos y comerciales, que llevamos cometiendo desde hace tiempo.
Hugo, por favor, aparca tu ego, date un baño de humildad y empieza, de una vez por todas, a modernizar el grupo de compra. Este año que llega vamos a tener grandes problemas de músculo -financiero y de personal- y hay que empezar a reaccionar. Hace tiempo que 1+1 dejaron de ser 2.
Rocco Puig
El Roquero del Sector
Hace demasiado tiempo que estamos desaprovechando el potencial de Internet y gastando energías en guerras particulares, incapaces de aglutinar a todos nuestros clientes en un grupo de compra de volumen. Cada vez entiendo menos qué narices hace tanta gente inepta defendiendo mis intereses… Pero, en fin, vamos a darles otro ejemplo de cómo pueden generarnos negocio. Eso sí, deberán trabajar y asumir responsabilidades.
Albert Einstein decía que "no hay que esperar a que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo". Así de fácil y así de simple. Alguno de nuestros dirigentes haría bien en grabarse en la frente, y a fuego, esta frase, hacerse un plotter de 2 x 3 y colocarlo en su lujoso despacho, a poder ser en el lugar que ahora ocupa su escudo heráldico.
Vamos allá. Nuestro amigo del escudo heráldico, al que le vamos a llamar, por ejemplo, Hugo, podría dar de alta una página web con el objetivo de fomentar la "Compra Asociativa". Primero se parte la cara buscando fórmulas para que la gente entre en la web; crea su grupo en Facebook, promueve la viralidad y, desde su atalaya del gran poder, empieza a buscar sponsors para generar más tráfico a la página. Con mucho esmero y poco dinero, consigue tener 20.000 fans. Fans que son usuarios de nuestro negocio y consumen deporte.
El segundo paso es el lanzamiento de una campaña de "compra asociativa" al mes. Podríamos, por ejemplo, lanzar una campaña del pulsómetro Polar RS 400 con un precio base de 198 € de 1 a 25 unidades, 178 € de 25 a 100 unidades, 149 € a partir de 100, y así sucesivamente.
Este ejemplo no es cosecha de Rocco; es un sistema que ya se ha empleado con éxito en la restauración o en la compra de toners de impresora. No hay que inventar nada; sólo hace falta emplear el sentido común y recurrir a una fórmula que ya se aplicaba cuando en el Grupo éramos cuatro los que necesitábamos comprar esquís y vender packs (fijación+esquí+palos), y que ahora puede aplicarse, perfectamente, a Internet.
La facturación podría destinarse por áreas de influencia, podríamos sumarnos nosotros al pedido y, al final, ser socios estratégicos de marketing online de los proveedores. Sería, además, la primera vez que tendríamos el dinero de la venta antes de pagar a nuestros proveedores. Y no haría falta que ningún director financiero, mano derecha de Hugo, nos amenazara con aplicarnos primas salvajes de crédito y lo hiciese, además, con un sirtaki sonando de fondo (lo digo por las primas que cobran algunos por encima del valor de mercado).
Lo que cada día tengo más claro es que todos tenemos un Hugo en casa. Un Hugo inmóvil, que no toma riesgos y al que le interesa más seguir como está –aunque sea mal- que buscar nuevos formatos de negocio que puedan hacer crecer su negocio. Necesitamos gente que tome decisiones. Buenas o malas, pero que las tome. De las malas se aprende, y de las buenas se obtienen beneficios -en forma de know how y/o económicos-. Yo, personalmente, prefiero a un Hugo activo que tome decisiones que me den valor, que un Hugo inmóvil que cada día me cuenta la misma historia.
En este 2011 los amigos del online seguirán creciendo, y mientras, nosotros, nos seguiremos dedicando, uno a uno, a montar nuestra propia tienda online, con diferentes formatos y diferentes back office. ¿Tan complicado es construir una única plataforma con diferentes gestores de venta pero con un único lenguaje para que todos podamos reducir costes en la inversión tecnológica? Sinceramente, veo a todo el mundo muy perdido en la red y me temo que vamos a seguir repitiendo los mismos errores, estratégicos y comerciales, que llevamos cometiendo desde hace tiempo.
Hugo, por favor, aparca tu ego, date un baño de humildad y empieza, de una vez por todas, a modernizar el grupo de compra. Este año que llega vamos a tener grandes problemas de músculo -financiero y de personal- y hay que empezar a reaccionar. Hace tiempo que 1+1 dejaron de ser 2.
Rocco Puig
El Roquero del Sector
jueves, 21 de octubre de 2010
Bicicleta, Cuchara, Manzana
Estas son las tres palabras que la doctora del Presidente Pasqual Maragall le quiere hacer recordar como juego didáctico para motivar su memoria. Son, también, las palabras que dan el título a la película documental del director Carles Bosch. Película que ahonda en los problemas de una enfermedad joven, moderna y temida por todos, y que a pesar de los progresos, aún no tiene ni cura ni manera de frenar su avance.
El Presidente está enfermo de Alzheimer, y en vez de quedarse postrado, como muchos nos quedamos ante los problemas (crisis, ventas, impagados, personal…), lucha y muestra su lucha a todo el mundo. No se cierra ventanas, como otros, que prefieren no hacer nada, resignarse y seguir aumentando su deuda y su crisis personal y empresarial. Como bien el alcalde olímpico "en ningún lugar está escrito que esta enfermedad tenga que ser irreversible. Yo no me quiero quedar sin hacer nada por culpa de ella”.
Sin duda, nuestro amigo Pasqual nos ha dado a todos una lección de esperanza; una lección fundamental para el resto de los pacientes pero, sobre todo para quienes no sufrimos esta terrible patología, ya seamos ejecutivos, emprendedores, tenderos o comerciantes. El caso de Maragall es el mejor ejemplo de cómo se deben afrontar los problemas: si tenemos dificultades en nuestros negocios, debemos de exponerlas sin tapujos para poder tomar decisiones. Levantar la alfombra es un ejercicio sano.
Reflexionando sobre este tema, me vienen a la cabeza el potencial que, por ejemplo, tendrían determinadas acciones de esponsorización a personas con dificultades. Creo que nuestro sector necesita generar proximidad hacia el mundo real ¿Por qué nuestra central no esponsoriza una película como “Bicicleta, Cuchara, Manzana”? ¿Por qué no somos más cercanos a nuestros clientes? Estoy harto de tanto celebrity que hoy está arriba y cuando hay algún rumor de que se droga o, simplemente, porque baja su rendimiento, se caiga de nuestro renglón de negocio...
¿Por qué convertimos a nuestro cliente en una celebrity? ¿Por qué no buscamos un nicho de mercado de comunicación y hacemos una empresa mucho más social? Al fin y al cabo, lo que preocupa a la ciudadanía son temas como el paro, la salud o la educación. Alejémonos un poco de la mundanal vorágine del Deporte y vendamos una forma de vida. No tenemos que olvidar que todos vendemos productos deportivos para una forma de vida (life syle), no para una actividad física.
Obviamente esto significa un buen plan de comunicación y de marketing. El problema es que siempre que se lo recordamos a nuestros dirigentes, hacen oídos sordos, como si no se acordaran de las muchas veces que hemos insistido en ello. En nuestro sector siempre se ha abusado mucho de esta mala memoria y la mayoría de los mal llamados operadores tiene una memoria de poco recorrido, pensando sólo en su corto y medio plazo, y olvidándose por completo de su futuro a largo plazo y, sobre todo, del futuro del sector.
Para acabar, me gustaría recordar, con cariño, el juego que daba el ex alcalde y ex presidente con sus famosas Maragalladas, un término que en castellano podríamos traducir como patinazos y que el propio Maragall definía como “una decisión inesperada para todos aquellos que no son Pasqual Maragall”. Estoy convencido de que si tirásemos de hemeroteca –invito a los medios a que lo hagan- la lista de Maragalladas que han salido de la boca de algunos de los principales líderes de opinión de nuestro desmemoriado sector sería interminable
Rocco Puig
El Roquero del Sector
El Presidente está enfermo de Alzheimer, y en vez de quedarse postrado, como muchos nos quedamos ante los problemas (crisis, ventas, impagados, personal…), lucha y muestra su lucha a todo el mundo. No se cierra ventanas, como otros, que prefieren no hacer nada, resignarse y seguir aumentando su deuda y su crisis personal y empresarial. Como bien el alcalde olímpico "en ningún lugar está escrito que esta enfermedad tenga que ser irreversible. Yo no me quiero quedar sin hacer nada por culpa de ella”.
Sin duda, nuestro amigo Pasqual nos ha dado a todos una lección de esperanza; una lección fundamental para el resto de los pacientes pero, sobre todo para quienes no sufrimos esta terrible patología, ya seamos ejecutivos, emprendedores, tenderos o comerciantes. El caso de Maragall es el mejor ejemplo de cómo se deben afrontar los problemas: si tenemos dificultades en nuestros negocios, debemos de exponerlas sin tapujos para poder tomar decisiones. Levantar la alfombra es un ejercicio sano.
Reflexionando sobre este tema, me vienen a la cabeza el potencial que, por ejemplo, tendrían determinadas acciones de esponsorización a personas con dificultades. Creo que nuestro sector necesita generar proximidad hacia el mundo real ¿Por qué nuestra central no esponsoriza una película como “Bicicleta, Cuchara, Manzana”? ¿Por qué no somos más cercanos a nuestros clientes? Estoy harto de tanto celebrity que hoy está arriba y cuando hay algún rumor de que se droga o, simplemente, porque baja su rendimiento, se caiga de nuestro renglón de negocio...
¿Por qué convertimos a nuestro cliente en una celebrity? ¿Por qué no buscamos un nicho de mercado de comunicación y hacemos una empresa mucho más social? Al fin y al cabo, lo que preocupa a la ciudadanía son temas como el paro, la salud o la educación. Alejémonos un poco de la mundanal vorágine del Deporte y vendamos una forma de vida. No tenemos que olvidar que todos vendemos productos deportivos para una forma de vida (life syle), no para una actividad física.
Obviamente esto significa un buen plan de comunicación y de marketing. El problema es que siempre que se lo recordamos a nuestros dirigentes, hacen oídos sordos, como si no se acordaran de las muchas veces que hemos insistido en ello. En nuestro sector siempre se ha abusado mucho de esta mala memoria y la mayoría de los mal llamados operadores tiene una memoria de poco recorrido, pensando sólo en su corto y medio plazo, y olvidándose por completo de su futuro a largo plazo y, sobre todo, del futuro del sector.
Para acabar, me gustaría recordar, con cariño, el juego que daba el ex alcalde y ex presidente con sus famosas Maragalladas, un término que en castellano podríamos traducir como patinazos y que el propio Maragall definía como “una decisión inesperada para todos aquellos que no son Pasqual Maragall”. Estoy convencido de que si tirásemos de hemeroteca –invito a los medios a que lo hagan- la lista de Maragalladas que han salido de la boca de algunos de los principales líderes de opinión de nuestro desmemoriado sector sería interminable
Rocco Puig
El Roquero del Sector
jueves, 26 de agosto de 2010
HARA - KIRI
HARA-KIRI
Konichiwa. Llevo años escuchando a mucha gente (representantes, bloggers, colegas de trabajo, proveedores, clientes, amigos de otros sectores, etc.) decirme lo que debo y no debo hacer en mi negocio; lo que está bien para mi punto de venta y lo que está mal.
Uno de los que más me hostigan con lo que está bien y mal es nuestra amiga Central de Compras. Me dice cómo debo comprar, en qué marcas debo concentrarme para llegar a esos jugosos descuentos y Rappels. Siempre están diciéndome que debo sumar y nunca, nunca, restar. Me dicen, también, qué marcas son las de que tienen más glamour y cuáles no tienen tanta chispa. Se permiten el lujo, además, de decirme que hay subsectores a los que no debo ni acercarme, como la moda o el outdoor técnico. Quieren evangelizarme con la Biblia de concentrados.
No contentos con esto, también hacen hincapié en cómo debo decorar mi tienda y me dicen qué rótulo es más sugerente. Me cambian el nombre de mi negocio, un nombre que durante años toda la familia ha llevado en el corazón. Me facilitan unos pijamas de verano -¡muy bonitos!- para que mis dependientas vayan de uniforme (por cierto, les agradecería que los hicieran de tallas normalizadas, no para anoréxicas). Con todo esto tengo, según ellos, un futuro repleto de éxitos asegurados; estoy en buenas manos y no queda ningún cabo por atar. De aquí, al estrellato.
Por si fuera poco, una de las Centrales de referencia se permite el lujo de abrir puntos de venta en las ciudades importantes donde no tiene presencia ¡Qué osados! ¿verdad? Si nadie se quiere adherir a nuestro grupo, pues me permito la valentía de abrir. Con dos cojones. Visto lo visto, el éxito está asegurado. El problema es que esta semana la caverna mediática me ha informado de que la central en cuestión tiene que cerrar varios puntos de venta (que abrió anulando pedidos a proveedores de la próxima campaña). No entiendo cómo han fracasado. Se escapa de toda lógica; si tienen acceso a todas las marcas y a sus directivos, ¿cómo puede ser? Igual no compran con descuento o no saben convertir el Rappel en acciones de la central.
Como dijo Napoleón, "cuando el enemigo se equivoca no lo entretengas". Obviamente esto es un fracaso estrepitoso de la gestión y, lo más preocupante, es que quienes dirigen el futuro de las Centrales de compra son lo mismo de siempre, sin que haya ningún cambio. No creo que pase nada si alguien deja su lugar a gente con más empuje y más ideas. Es más, seguramente no hace falta que tenga muchas ideas, sino pocas y brillantes. Y si han cerrado negocios, que no intenten hacer de tenderos desde tan lejos de sus negocios y de sus clientes. Pero claro, la central entiende de todo… y así le va.
La caverna mediática me ha informado de que cuando algún miembro de la asociación pregunta cómo van los negocios de OverSeas, qué rendimientos hay y qué plan de expansión tienen, la respuesta es contundente y desagradable. Me parece que alguno aún no se ha dado cuenta de quién paga la factura a final de mes y de que el asociado, que es quien se juega cada euro que invierte, espera un retorno... como lo espera un inversor.
Muchos no se dan cuenta de que en los dirigentes tenemos puesto nuestro futuro y que de su toma de decisiones depende nuestro rumbo. Con el dinero de la Central yo también monto una tienda de helados en la mejor calle, pero tengo muy claro que Mr. Subvenciones no mira la inversión como Mr. Hipoteca, y cuando hay que invertir y hacer cálculos para ver cómo devuelves el crédito, miras hasta el último euro.
Arigato amigos. Y espero no haberos enfadado más de lo que yo lo estoy ahora... y que las aventuras las veamos en el cine de verano.
Rocco Puig
El Roquero del Sector
Konichiwa. Llevo años escuchando a mucha gente (representantes, bloggers, colegas de trabajo, proveedores, clientes, amigos de otros sectores, etc.) decirme lo que debo y no debo hacer en mi negocio; lo que está bien para mi punto de venta y lo que está mal.
Uno de los que más me hostigan con lo que está bien y mal es nuestra amiga Central de Compras. Me dice cómo debo comprar, en qué marcas debo concentrarme para llegar a esos jugosos descuentos y Rappels. Siempre están diciéndome que debo sumar y nunca, nunca, restar. Me dicen, también, qué marcas son las de que tienen más glamour y cuáles no tienen tanta chispa. Se permiten el lujo, además, de decirme que hay subsectores a los que no debo ni acercarme, como la moda o el outdoor técnico. Quieren evangelizarme con la Biblia de concentrados.
No contentos con esto, también hacen hincapié en cómo debo decorar mi tienda y me dicen qué rótulo es más sugerente. Me cambian el nombre de mi negocio, un nombre que durante años toda la familia ha llevado en el corazón. Me facilitan unos pijamas de verano -¡muy bonitos!- para que mis dependientas vayan de uniforme (por cierto, les agradecería que los hicieran de tallas normalizadas, no para anoréxicas). Con todo esto tengo, según ellos, un futuro repleto de éxitos asegurados; estoy en buenas manos y no queda ningún cabo por atar. De aquí, al estrellato.
Por si fuera poco, una de las Centrales de referencia se permite el lujo de abrir puntos de venta en las ciudades importantes donde no tiene presencia ¡Qué osados! ¿verdad? Si nadie se quiere adherir a nuestro grupo, pues me permito la valentía de abrir. Con dos cojones. Visto lo visto, el éxito está asegurado. El problema es que esta semana la caverna mediática me ha informado de que la central en cuestión tiene que cerrar varios puntos de venta (que abrió anulando pedidos a proveedores de la próxima campaña). No entiendo cómo han fracasado. Se escapa de toda lógica; si tienen acceso a todas las marcas y a sus directivos, ¿cómo puede ser? Igual no compran con descuento o no saben convertir el Rappel en acciones de la central.
Como dijo Napoleón, "cuando el enemigo se equivoca no lo entretengas". Obviamente esto es un fracaso estrepitoso de la gestión y, lo más preocupante, es que quienes dirigen el futuro de las Centrales de compra son lo mismo de siempre, sin que haya ningún cambio. No creo que pase nada si alguien deja su lugar a gente con más empuje y más ideas. Es más, seguramente no hace falta que tenga muchas ideas, sino pocas y brillantes. Y si han cerrado negocios, que no intenten hacer de tenderos desde tan lejos de sus negocios y de sus clientes. Pero claro, la central entiende de todo… y así le va.
La caverna mediática me ha informado de que cuando algún miembro de la asociación pregunta cómo van los negocios de OverSeas, qué rendimientos hay y qué plan de expansión tienen, la respuesta es contundente y desagradable. Me parece que alguno aún no se ha dado cuenta de quién paga la factura a final de mes y de que el asociado, que es quien se juega cada euro que invierte, espera un retorno... como lo espera un inversor.
Muchos no se dan cuenta de que en los dirigentes tenemos puesto nuestro futuro y que de su toma de decisiones depende nuestro rumbo. Con el dinero de la Central yo también monto una tienda de helados en la mejor calle, pero tengo muy claro que Mr. Subvenciones no mira la inversión como Mr. Hipoteca, y cuando hay que invertir y hacer cálculos para ver cómo devuelves el crédito, miras hasta el último euro.
Arigato amigos. Y espero no haberos enfadado más de lo que yo lo estoy ahora... y que las aventuras las veamos en el cine de verano.
Rocco Puig
El Roquero del Sector
martes, 6 de julio de 2010
Los Angeles de Charlie
¿Quien nos Gobierna? el Sr. Dominique Strauss-Kahn al frente del FMI, el grupo Santander con su Super Presidente el Sr. Emilio Botin, o en cambio nos gobiernan el presidente del gobierno Sr. Zapatero, o quiza el Sr. Obama. he llegado a tal nivel de autoreflexion que creo que nos gobiernan los Rotaris. ¿es cierto?.
Esta percepcion de quien maneja a su libre decision el futuro de todos nosotros, tambien se puede trasladar a nuestros afamados grupos de compra. Quien toma las decisiones estrategicas en nuestros grupos de compra, quien tiene el poder de decision el director Financiero del grupo o nuestros directores de Central. Quien realmente manda mas el que autofinancia a segun que socio para que No cese su expansion o el consejo de Administracion que ninguno de sus miembros que el primer dia que les dijeron que eran miembros se asustaron, ademas en estos consejos ¿tenemos algun Guru que nos ilumine?. A este director financiero que parece el protagonista de la pelicula los Angeles de Charlie.
Tambien tenemos a los que mandan mucho si percibir su funcion que son los dos grandes operadores que tutelan la compra con minimos, fechas de servicio de obligado cumplimiento, y condiciones de venta alejadas de la realidad con cada dia menor margen de maniobra para nosotros. Pero claro nuestro Angel de Charlie le interesa mas su indice de Cash Flow (Flujo de Caja), su Rappel por facturacion y lo mas importante el puñetero Factoring que percibe por pagar cuando el tiene nuestro dinero y lo mueve a su libre albedrio. Con lo cual estos son los socios perfectos, uno da el volumen y otro gestiona los cobros y los pagos, menudo Matrimonio de Conveniencia. mientras tanto nuestro negocios se monopolizan de los mismo productos con los mismo precios.
Creo que cada vez tenemos menos margen de maniobra debido a la presion que estamos sufriendo por parte de las entidades Bancarias, y el poco Cash Flow que disponemos ya que estamos endeudados como nunca hemos estado, y tenemos unos Angeles de Charlie que les preocupan mas sus puestos de trabajo que el futuro que nos depara si no tomamos medidas drasticas.
Creo que en la mayoria de grupos nadie dirije el futuro de la Sociedad que cada vez somo mas los que estamos tomando decisiones rapidas en nuestro negocios, y nos ponemos manos a la obra y en nuestros grupos de compra parece que estemos gobernados por un ente de otro planeta.
Es el momento de renovar al Staff de los grupos, ahora tenemos una oportunidad, hay mucha gente con mucho talento esperando su re-incorporacion al mundo laboral, ellos nos podria dar el giro al nuestro formato de negocio, pensemos que hace 20 años que hacemos los mismo y estamos todos desgastados, debemos aprender a tomar decisiones y ser proactivos, debemos liderar el cambio sin tener miedo a aparecer.
No dejemos que Los Angeles de Charlie gobiernen en nuestro futuro, nosotros somos los finalizadores de una de las cadenas de valor mas importantes, que es el valor del esfuerzo, de la competitividad, del sacrificio y de la victoria, No dejemos esto en manos de un director financiero. Somos los Reyes de capitalizacion del espacio Televisivo, con audencias en todas las franjas horarias y en todas las edades.
Solo espero no tener que esperar que el lado Oscuro del mal, se apordere de nuestro grupos de compra.
Rocco Puig
El Roquero del Sector
Esta percepcion de quien maneja a su libre decision el futuro de todos nosotros, tambien se puede trasladar a nuestros afamados grupos de compra. Quien toma las decisiones estrategicas en nuestros grupos de compra, quien tiene el poder de decision el director Financiero del grupo o nuestros directores de Central. Quien realmente manda mas el que autofinancia a segun que socio para que No cese su expansion o el consejo de Administracion que ninguno de sus miembros que el primer dia que les dijeron que eran miembros se asustaron, ademas en estos consejos ¿tenemos algun Guru que nos ilumine?. A este director financiero que parece el protagonista de la pelicula los Angeles de Charlie.
Tambien tenemos a los que mandan mucho si percibir su funcion que son los dos grandes operadores que tutelan la compra con minimos, fechas de servicio de obligado cumplimiento, y condiciones de venta alejadas de la realidad con cada dia menor margen de maniobra para nosotros. Pero claro nuestro Angel de Charlie le interesa mas su indice de Cash Flow (Flujo de Caja), su Rappel por facturacion y lo mas importante el puñetero Factoring que percibe por pagar cuando el tiene nuestro dinero y lo mueve a su libre albedrio. Con lo cual estos son los socios perfectos, uno da el volumen y otro gestiona los cobros y los pagos, menudo Matrimonio de Conveniencia. mientras tanto nuestro negocios se monopolizan de los mismo productos con los mismo precios.
Creo que cada vez tenemos menos margen de maniobra debido a la presion que estamos sufriendo por parte de las entidades Bancarias, y el poco Cash Flow que disponemos ya que estamos endeudados como nunca hemos estado, y tenemos unos Angeles de Charlie que les preocupan mas sus puestos de trabajo que el futuro que nos depara si no tomamos medidas drasticas.
Creo que en la mayoria de grupos nadie dirije el futuro de la Sociedad que cada vez somo mas los que estamos tomando decisiones rapidas en nuestro negocios, y nos ponemos manos a la obra y en nuestros grupos de compra parece que estemos gobernados por un ente de otro planeta.
Es el momento de renovar al Staff de los grupos, ahora tenemos una oportunidad, hay mucha gente con mucho talento esperando su re-incorporacion al mundo laboral, ellos nos podria dar el giro al nuestro formato de negocio, pensemos que hace 20 años que hacemos los mismo y estamos todos desgastados, debemos aprender a tomar decisiones y ser proactivos, debemos liderar el cambio sin tener miedo a aparecer.
No dejemos que Los Angeles de Charlie gobiernen en nuestro futuro, nosotros somos los finalizadores de una de las cadenas de valor mas importantes, que es el valor del esfuerzo, de la competitividad, del sacrificio y de la victoria, No dejemos esto en manos de un director financiero. Somos los Reyes de capitalizacion del espacio Televisivo, con audencias en todas las franjas horarias y en todas las edades.
Solo espero no tener que esperar que el lado Oscuro del mal, se apordere de nuestro grupos de compra.
Rocco Puig
El Roquero del Sector
jueves, 10 de junio de 2010
Cuando La Gente Cuenta
¿Sabemos realmente cuánta gente entra en nuestro negocio? Durante los últimos años nos hemos vuelto locos abriendo nuevos puntos de venta animados por nuestro afamado grupo de compra, que nos apretaba para alcanzar su famoso volumen de ventas a costa de nuestro sacrificio económico y de su gran plan de expansión, que sólo soportaba su papel. Sin embargo, todavía va siendo hora de que nuestros amigos de la central nos ofrezcan herramientas para que podamos ser más rentables, sobre todo para que podamos gestionar con rigor y sabiduría nuestro negocio.
Hoy vamos a hablar de la importancia de saber cuánta gente entra en nuestro negocio, ¿Cuántos de nosotros sabemos el volumen de gente que entra en nuestro negocio? ¿Sabemos a qué horas y con qué afluencia? Si supiéramos todo esto podríamos optimizar nuestros recursos de personal en nuestro punto de venta -movilizando gente de un punto de venta al otro- u optimizar los horarios de una de nuestras tiendas ya que dispondríamos de un informe parametrizado por horas.
Pero no sólo eso. También sabríamos el éxito de ventas según la gente que entre. Es el llamado "Índice o tasa de transformación". A este famoso Índice, algunas empresas de belleza y cosmética -tanto masculina como femenina- lo tasan en tienda de calle en el 30% (+/-5%) y en tiendas ubicadas en centros comerciales sobre el 20% (+/-5%).
¿Hay alguna manera mejor de saber si las tiendas en las que no podemos estar están en buenas manos? ¿Hay una manera más efectiva de saber si nuestra tienda, cuando hay bajas de personal, se resiente porque no entra nadie o porque el personal no está por la labor? Una de las empresas consultadas para poder hacer este artículo, FootFall, me comenta que se puede cruzar cualquier programa de gestión de punto de venta con el de Football, con lo cual podemos llegar a saber datos tan importantes como el "Índice de efectividad sobre venta", el ticket medio, etc.
Éstas son realmente las herramientas que Yo necesito y que mi central no me facilita, y creo sinceramente que la Central tendría que auditar sus puntos de venta para ver la efectividad de las ventas. También tendría que auditar a todos sus asociados con el Mr. Shopper, porque si alguno del grupo trata mal a un cliente, perjudica al colectivo. La central debería preocuparse más de mejorar la imagen del colectivo y dar herramientas para que éste sea más efectivo, que de hacer convenciones y nuevos proyectos de marqueting que ya no convencen a nadie.
Espero que la central coloque su FootFall en la próxima convención para saber el Índice de Transformación Asociado Vs Proveedor… No creo que tengamos índices superiores al 20%.
Rocco Puig
El Roquero del Sector
Hoy vamos a hablar de la importancia de saber cuánta gente entra en nuestro negocio, ¿Cuántos de nosotros sabemos el volumen de gente que entra en nuestro negocio? ¿Sabemos a qué horas y con qué afluencia? Si supiéramos todo esto podríamos optimizar nuestros recursos de personal en nuestro punto de venta -movilizando gente de un punto de venta al otro- u optimizar los horarios de una de nuestras tiendas ya que dispondríamos de un informe parametrizado por horas.
Pero no sólo eso. También sabríamos el éxito de ventas según la gente que entre. Es el llamado "Índice o tasa de transformación". A este famoso Índice, algunas empresas de belleza y cosmética -tanto masculina como femenina- lo tasan en tienda de calle en el 30% (+/-5%) y en tiendas ubicadas en centros comerciales sobre el 20% (+/-5%).
¿Hay alguna manera mejor de saber si las tiendas en las que no podemos estar están en buenas manos? ¿Hay una manera más efectiva de saber si nuestra tienda, cuando hay bajas de personal, se resiente porque no entra nadie o porque el personal no está por la labor? Una de las empresas consultadas para poder hacer este artículo, FootFall, me comenta que se puede cruzar cualquier programa de gestión de punto de venta con el de Football, con lo cual podemos llegar a saber datos tan importantes como el "Índice de efectividad sobre venta", el ticket medio, etc.
Éstas son realmente las herramientas que Yo necesito y que mi central no me facilita, y creo sinceramente que la Central tendría que auditar sus puntos de venta para ver la efectividad de las ventas. También tendría que auditar a todos sus asociados con el Mr. Shopper, porque si alguno del grupo trata mal a un cliente, perjudica al colectivo. La central debería preocuparse más de mejorar la imagen del colectivo y dar herramientas para que éste sea más efectivo, que de hacer convenciones y nuevos proyectos de marqueting que ya no convencen a nadie.
Espero que la central coloque su FootFall en la próxima convención para saber el Índice de Transformación Asociado Vs Proveedor… No creo que tengamos índices superiores al 20%.
Rocco Puig
El Roquero del Sector
viernes, 7 de mayo de 2010
Fritz Walter
EL HOMBRE QUE PREFERÍA LA LLUVIA
Franz Beckenbauer sólo aparca su arrogancia cuando menciona a Fritz Walter. Esas
son palabras mayores: Fritz Walter.
Beckenbauer, por entonces capitán de la selección alemana, invocó al mito el 3 de
julio de 1974, minutos antes de que comenzara la semifinal contra Polonia. Puede
parecer curioso, pero los alemanes temían más a los rapidísimos polacos que a los
holandeses de Cruyff. Diluviaba sobre Frankfurt y parecía obvio hablar de Walter:
decir “hace tiempo de Fritz Walter”, en alemán, significa que llueve. Pero había
mucho más. Se cumplían casi exactamente 20 años de la final de Berna, y Fritz
Walter, el campeón más grande, iba a ver el partido. Beckenbauer reunió a sus
compañeros y les habló de Fritz Walter.
Fue un futbolista excepcional, una fiera en cualquier zona del campo. Un Di Stefano,
según quienes le vieron. Fue el hombre que dio a Alemania la Copa del Mundo de
1954, con aquella increíble final de Berna contra la gran Hungría. Llovía en Berna, y
eso, evidentemente, ayudó. Pero la grandeza de Fritz Walter superó una simple
final, o una simple carrera deportiva. Fue la grandeza de una vida extraordinaria.
Debutó con el Kaiserslautern, el equipo de su ciudad, a los 17 años. A los 19, en
1940, vistió la camiseta internacional en un encuentro amistoso contra Rumanía. Ya
había estallado la guerra y la Alemania nazi organizaba partidos con sus aliados.
Luego se acabó el fútbol. Fritz Walter fue reclutado, asignado a las fuerzas
paracaidistas y lanzado sobre la frontera entre Hungría y Eslovaquia. Le hicieron
prisionero y le internaron en un campo de concentración, donde contrajo la malaria.
Esa es la razón, bien conocida, de que no pudiera soportar el calor del sol (le subía
la fiebre) y prefiriera la lluvia.
Durante el cautiverio, jugó algún partidillo de fútbol con los guardianes húngaros.
Cuando llegaron los rusos, para llevarse a los alemanes a un gulag soviético, los
guardianes afirmaron que Walter era austríaco. Y le salvaron la vida. Volvió a su
país, volvió al fútbol, dio dos ligas (1951 y 1953) al Kaiserslautern y capitaneó la
selección de 1954. Venció a los húngaros, pero no les olvidó. Dos años después, en
1956, los tanques soviéticos tomaron Hungría mientras la selección andaba de gira.
Los jugadores se negaron a volver, e iniciaron un triste peregrinaje por Europa
occidental: Puskas, Czibor, Kocsis, Hidegkuti y compañía se convirtieron en los
Globetrotters del fútbol de posguerra. ¿Saben quién les organizaba amistosos y les
prestaba dinero? Fritz Walter, que con casi 40 años seguía siendo el capitán del
Kaiserslautern y de Alemania.
Después de la retirada, sin apenas ahorros, declinó las ofertas para convertirse en
técnico o directivo. Eligió trabajar en la rehabilitación de presos. Poco antes de morir,
en 2002, afirmó que su vida había sido “absolutamente feliz”. Piensen, por favor, en
Fritz Walter cuando llueva sobre el césped. O cuando un futbolista multimillonario se
queje por cualquier cosa.
Enric González, El País (22-IX-2008)
Franz Beckenbauer sólo aparca su arrogancia cuando menciona a Fritz Walter. Esas
son palabras mayores: Fritz Walter.
Beckenbauer, por entonces capitán de la selección alemana, invocó al mito el 3 de
julio de 1974, minutos antes de que comenzara la semifinal contra Polonia. Puede
parecer curioso, pero los alemanes temían más a los rapidísimos polacos que a los
holandeses de Cruyff. Diluviaba sobre Frankfurt y parecía obvio hablar de Walter:
decir “hace tiempo de Fritz Walter”, en alemán, significa que llueve. Pero había
mucho más. Se cumplían casi exactamente 20 años de la final de Berna, y Fritz
Walter, el campeón más grande, iba a ver el partido. Beckenbauer reunió a sus
compañeros y les habló de Fritz Walter.
Fue un futbolista excepcional, una fiera en cualquier zona del campo. Un Di Stefano,
según quienes le vieron. Fue el hombre que dio a Alemania la Copa del Mundo de
1954, con aquella increíble final de Berna contra la gran Hungría. Llovía en Berna, y
eso, evidentemente, ayudó. Pero la grandeza de Fritz Walter superó una simple
final, o una simple carrera deportiva. Fue la grandeza de una vida extraordinaria.
Debutó con el Kaiserslautern, el equipo de su ciudad, a los 17 años. A los 19, en
1940, vistió la camiseta internacional en un encuentro amistoso contra Rumanía. Ya
había estallado la guerra y la Alemania nazi organizaba partidos con sus aliados.
Luego se acabó el fútbol. Fritz Walter fue reclutado, asignado a las fuerzas
paracaidistas y lanzado sobre la frontera entre Hungría y Eslovaquia. Le hicieron
prisionero y le internaron en un campo de concentración, donde contrajo la malaria.
Esa es la razón, bien conocida, de que no pudiera soportar el calor del sol (le subía
la fiebre) y prefiriera la lluvia.
Durante el cautiverio, jugó algún partidillo de fútbol con los guardianes húngaros.
Cuando llegaron los rusos, para llevarse a los alemanes a un gulag soviético, los
guardianes afirmaron que Walter era austríaco. Y le salvaron la vida. Volvió a su
país, volvió al fútbol, dio dos ligas (1951 y 1953) al Kaiserslautern y capitaneó la
selección de 1954. Venció a los húngaros, pero no les olvidó. Dos años después, en
1956, los tanques soviéticos tomaron Hungría mientras la selección andaba de gira.
Los jugadores se negaron a volver, e iniciaron un triste peregrinaje por Europa
occidental: Puskas, Czibor, Kocsis, Hidegkuti y compañía se convirtieron en los
Globetrotters del fútbol de posguerra. ¿Saben quién les organizaba amistosos y les
prestaba dinero? Fritz Walter, que con casi 40 años seguía siendo el capitán del
Kaiserslautern y de Alemania.
Después de la retirada, sin apenas ahorros, declinó las ofertas para convertirse en
técnico o directivo. Eligió trabajar en la rehabilitación de presos. Poco antes de morir,
en 2002, afirmó que su vida había sido “absolutamente feliz”. Piensen, por favor, en
Fritz Walter cuando llueva sobre el césped. O cuando un futbolista multimillonario se
queje por cualquier cosa.
Enric González, El País (22-IX-2008)
lunes, 26 de abril de 2010
Low Cost
Es evidente que todo está cambiando a pasos agigantados, sobre todo en el mundo del consumo, con nuevos conceptos de venta, con diferentes y variopintos canales de venta, con prescriptores muy diferentes, con usuarios cada vez mas informados y, sobre todo, con un nuevo concepto del precio y de cómo tratarlo.
Ahora parece que la palabra Low Cost esté de moda. No sólo esta palabra, sino también los descuentos. ¿Hay vida después de la venta bajo mínimos márgenes o sobre productos gratuitos? ¿Cuando pagamos la entrada en Disneyland Paris, pagamos el precio real? ¿Cómo puede ganar dinero Ryan Air vendiendo millones de billetes a precios ridículos? ¿Cómo puede Google regalarte un servicio de email gratuito con capacidad ilimitada? ¿Cómo puede ser que Facebook, My Space, Picasa, etc. den un servicio gratuito de gran almacenamiento de fotos y datos por el mero hecho de facilitarle unos datos que también le das al colegio de tus hijos o a la biblioteca de tu pueblo? En la economía del Regalo existe lo que se denomina subvenciones cruzadas. Con los datos del usuario se pueden cruzar promociones, productos extra, millas, etc. Con nuestro dinero del ticket, Disney sólo paga las pipas; el dinero lo gana con el merchandising, las comidas, las cenas, los helados, las cámaras de fotos, los extras….
¿Y qué decir del amigo Ryan, que ha sabido revolucionar la industria aeronáutica cambiando la forma de comprar y de recoger el billete? Además, ha sabido sacar petróleo del pasajero. Con las maletas, con billetes emitidos por Agencias, con un sorteo durante el vuelo… Incluso ha sido capaz de vender cigarrillos sin humo o tarjetas de recarga para móviles de la UE. La aeronáutica es una industria llena de militares retirados que amasan salarios indecentes y ocupan lugares de responsabilidad sin saber -o querer- tomar decisiones, y eso, me recuerda mucho a nuestro sector.
Lo gratuito no es un tema nuevo, pero lo que está claro es que está cambiando la forma de hacer los negocios. El Low Cost nos ha hecho cambiar los hábitos de consumo y, también, como afirma el experto Chris Anderson, “está cambiando los hábitos en la conducta humana y en los incentivos económicos".
Aquellos que puedan comprender el nuevo concepto del Low Cost dirigirán los mercados del mañana y modificarán los de hoy. Como nuestro amigo Ryan. Y lo cierto es que entre nuestros dirigentes no veo a nadie capaz de generar un simple plan de marketing con los ejemplos que he dado en estas líneas.
En Dinamarca, por ejemplo, si uno no asiste a las clases del gimnasio le cobran la cuota al 100%, pero si asiste de forma regular tiene un precio más económico. Es más, si asiste diariamente el precio se reduce todavía más e, incluso, obtiene un bonus de entrenador personal para que no deje de practicar su deporte favorito.
¿Podríamos hacer algo parecido con nuestros clientes? No sé por qué, pero me parece que estamos más cerca de Alitalia que de Ryan Air; estamos más cerca de la azafata cincuentona con laca y uniforme gris, que de una persona joven, hipermotivada, con uniforme ceñido y sonrisa de marca de dentífrico.
Todos los grupos de compra ofrecen el mismo producto, de la misma forma y con las mismas promociones, y quizás va siendo hora de que alguien haga algo diferente. Nuestros directivos ofrecen líneas de negocio dependiendo de la cantidad de papel que tengan en la fotocopiadora. Háganse un favor y arriesguen un poco.
Rocco Puig
El Roquero del Sector
Ahora parece que la palabra Low Cost esté de moda. No sólo esta palabra, sino también los descuentos. ¿Hay vida después de la venta bajo mínimos márgenes o sobre productos gratuitos? ¿Cuando pagamos la entrada en Disneyland Paris, pagamos el precio real? ¿Cómo puede ganar dinero Ryan Air vendiendo millones de billetes a precios ridículos? ¿Cómo puede Google regalarte un servicio de email gratuito con capacidad ilimitada? ¿Cómo puede ser que Facebook, My Space, Picasa, etc. den un servicio gratuito de gran almacenamiento de fotos y datos por el mero hecho de facilitarle unos datos que también le das al colegio de tus hijos o a la biblioteca de tu pueblo? En la economía del Regalo existe lo que se denomina subvenciones cruzadas. Con los datos del usuario se pueden cruzar promociones, productos extra, millas, etc. Con nuestro dinero del ticket, Disney sólo paga las pipas; el dinero lo gana con el merchandising, las comidas, las cenas, los helados, las cámaras de fotos, los extras….
¿Y qué decir del amigo Ryan, que ha sabido revolucionar la industria aeronáutica cambiando la forma de comprar y de recoger el billete? Además, ha sabido sacar petróleo del pasajero. Con las maletas, con billetes emitidos por Agencias, con un sorteo durante el vuelo… Incluso ha sido capaz de vender cigarrillos sin humo o tarjetas de recarga para móviles de la UE. La aeronáutica es una industria llena de militares retirados que amasan salarios indecentes y ocupan lugares de responsabilidad sin saber -o querer- tomar decisiones, y eso, me recuerda mucho a nuestro sector.
Lo gratuito no es un tema nuevo, pero lo que está claro es que está cambiando la forma de hacer los negocios. El Low Cost nos ha hecho cambiar los hábitos de consumo y, también, como afirma el experto Chris Anderson, “está cambiando los hábitos en la conducta humana y en los incentivos económicos".
Aquellos que puedan comprender el nuevo concepto del Low Cost dirigirán los mercados del mañana y modificarán los de hoy. Como nuestro amigo Ryan. Y lo cierto es que entre nuestros dirigentes no veo a nadie capaz de generar un simple plan de marketing con los ejemplos que he dado en estas líneas.
En Dinamarca, por ejemplo, si uno no asiste a las clases del gimnasio le cobran la cuota al 100%, pero si asiste de forma regular tiene un precio más económico. Es más, si asiste diariamente el precio se reduce todavía más e, incluso, obtiene un bonus de entrenador personal para que no deje de practicar su deporte favorito.
¿Podríamos hacer algo parecido con nuestros clientes? No sé por qué, pero me parece que estamos más cerca de Alitalia que de Ryan Air; estamos más cerca de la azafata cincuentona con laca y uniforme gris, que de una persona joven, hipermotivada, con uniforme ceñido y sonrisa de marca de dentífrico.
Todos los grupos de compra ofrecen el mismo producto, de la misma forma y con las mismas promociones, y quizás va siendo hora de que alguien haga algo diferente. Nuestros directivos ofrecen líneas de negocio dependiendo de la cantidad de papel que tengan en la fotocopiadora. Háganse un favor y arriesguen un poco.
Rocco Puig
El Roquero del Sector
domingo, 11 de abril de 2010
Bye Bye Radio. Welcome PodCasting
La radio y la televisión están siendo maltratadas en sus audiencias por el auge de Internet. La red ofrece la posibilidad de poder oír y ver cualquier programa o vídeo al momento y en cualquier lugar dada la facilidad de dispositivos que los pueden reproducir. La publicidad también ha bajado sustancialmente en estos medios de comunicación tradicionales, tanto por la crisis como, sobre todo, por los nuevos formatos que existen actualmente para potenciar una marca desde las redes sociales. Además, las conexiones son cada vez más rápidas, más baratas y llegan más lejos que la radio tradicional.
Durante mucho tiempo, la radio ha ocupado un espacio importante en nuestros comercios y, sinceramente, creo que hemos perdido una gran oportunidad de notoriedad pública al no oponernos al SGAE como lo han hecho los peluqueros. No tenemos suerte ni en este aspecto.
En este entorno están ganando protagonismo a pasos agigantados los llamados PodCasts. Según Paul Gillin, uno de los grandes gurús del “social media”, el PodCasting es "un programa de radio sin conexión. Los Podcasters crean sus programas en un ordenador y lo cuelgan en un servidor para su distribución por Internet". Acto seguido estos programas se pueden descargar en cualquier lugar que haya conexión y tantas veces como se quiera. Basta con volcarlos en dispositivos portátiles (ordenadores, dispositivos mp3, móviles, etc.) y luego reproducirlos donde y cuando se quiera; en el coche, en la playa, mientras uno corta el césped de su jardín, o, también, mientras uno corre, nada o está en el gimnasio. Tan fácil como eso.
¿Por qué no editamos programas de música acordes con los hábitos de práctica deportiva de nuestros clientes? ¿Por qué no programamos una música para nuestras tiendas? Seguro que hasta podríamos reducir la cuota que tenemos que pagar a los amigos del SGAE. Vayamos más allá de la música y editemos programas de entrenamiento personalizado o entrevistas con las estrellas de las marcas que vendemos nosotros. Las ventajas de editar una radio en PodCasting son considerables:
- 250 millones de Ipods vendidos desde 2001.
- Software Gratuito para editar, descargar y almacenar.
- Oyentes cada vez más exigentes y que pertenecen a la llamada "Generación a la Carta".
- Internet se ha convertido en un servicio de bajo coste para almacenamiento masivo.
- Es un formato coleccionable, reproducible tantas veces como se quiera y gratuito.
- Aporta una gran notoriedad en la Red y una vinculación con todo el Mundo Apple.
Sin duda, esto sólo es el inicio de lo que puede ser la Radio a la carta. Una radio que podemos vincular con nuestra web, nuestra oficina o nuestras tiendas. Por no hablar de la viralidad que podríamos conseguir con los clientes que se descarguen los PodCasting.
Nos vemos próximamente en la Red. Y a ver si nuestros amigos de Tradesport se animan a editar la primera radio en PodCasting, con, por ejemplo, fascículos de entrevistas a líderes de opinión. Así, una vez más, se adelantarían a su competencia en innovación y desarrollo.
Durante mucho tiempo, la radio ha ocupado un espacio importante en nuestros comercios y, sinceramente, creo que hemos perdido una gran oportunidad de notoriedad pública al no oponernos al SGAE como lo han hecho los peluqueros. No tenemos suerte ni en este aspecto.
En este entorno están ganando protagonismo a pasos agigantados los llamados PodCasts. Según Paul Gillin, uno de los grandes gurús del “social media”, el PodCasting es "un programa de radio sin conexión. Los Podcasters crean sus programas en un ordenador y lo cuelgan en un servidor para su distribución por Internet". Acto seguido estos programas se pueden descargar en cualquier lugar que haya conexión y tantas veces como se quiera. Basta con volcarlos en dispositivos portátiles (ordenadores, dispositivos mp3, móviles, etc.) y luego reproducirlos donde y cuando se quiera; en el coche, en la playa, mientras uno corta el césped de su jardín, o, también, mientras uno corre, nada o está en el gimnasio. Tan fácil como eso.
¿Por qué no editamos programas de música acordes con los hábitos de práctica deportiva de nuestros clientes? ¿Por qué no programamos una música para nuestras tiendas? Seguro que hasta podríamos reducir la cuota que tenemos que pagar a los amigos del SGAE. Vayamos más allá de la música y editemos programas de entrenamiento personalizado o entrevistas con las estrellas de las marcas que vendemos nosotros. Las ventajas de editar una radio en PodCasting son considerables:
- 250 millones de Ipods vendidos desde 2001.
- Software Gratuito para editar, descargar y almacenar.
- Oyentes cada vez más exigentes y que pertenecen a la llamada "Generación a la Carta".
- Internet se ha convertido en un servicio de bajo coste para almacenamiento masivo.
- Es un formato coleccionable, reproducible tantas veces como se quiera y gratuito.
- Aporta una gran notoriedad en la Red y una vinculación con todo el Mundo Apple.
Sin duda, esto sólo es el inicio de lo que puede ser la Radio a la carta. Una radio que podemos vincular con nuestra web, nuestra oficina o nuestras tiendas. Por no hablar de la viralidad que podríamos conseguir con los clientes que se descarguen los PodCasting.
Nos vemos próximamente en la Red. Y a ver si nuestros amigos de Tradesport se animan a editar la primera radio en PodCasting, con, por ejemplo, fascículos de entrevistas a líderes de opinión. Así, una vez más, se adelantarían a su competencia en innovación y desarrollo.
miércoles, 24 de febrero de 2010
¿Prensa sectaria, sectorial o del sector?
Estos días, casi todas las empresas llevan a cabo una evaluación del año pasado y hacen cuentas de sus pérdidas y ganancias y, sobre todo, de su facturación. También son días en los que la prensa del sector publica los datos de las empresas y hace un análisis de lo que ellos creen que es el Sector.
Una de las cosas que peor hace la prensa desde hace años es el análisis de la facturación. De unos proveedores publican los datos que aparecen en el Registro Mercantil, mientras que de otras sociedades publican datos "facilitadas por fuentes de la compañía". El poco rigor no termina aquí: hay empresas que, de un día para otro, dejan de salir, y de otras, los números que se publican están escandalosamente redondeados.
Esta falta de rigor por parte de algún medio se hace más evidente cuando en estos análisis se mezclan datos de grupos de compra a los que un día se les caen 20 socios y dejan de refacturar, y al otro absorben compras de ex socios con quienes mantienen o han mantenido discrepancias. Y por si fuera poco, se hacen comparaciones con otras empresas que pueden ser sociedades con un mero espíritu de distribución, marcas comerciales o fabricantes con marca propia que, además, fabrican para terceros o cuartos.
Si se quiere aportar algo al sector o, mejor dicho, a nuestro sector, no estaría de más que hicieran paneles de trabajo por subsectores (Fitness, ciclismo, Gliss, Dep. Colecctivos, Life Style, etc.). Rellenar páginas y páginas con datos es como discutir si el mejor jugador de un Mundial de fútbol es el mejor Portero o el mejor goleador. Tampoco acabo de entender porque no se incluyen datos de operadores únicos como Unipreus, Calderón, Oteros, Blanes, Halcón.... Algunos de éstos facturan más en una semana que muchos de los que salen en el cuadro, en un año.
Es tan escandaloso como se mezclan sopas con meninas en estos cuadros que alguno, incluso, tiene la poca vergüenza de incorporar a empresas internacionales líderes como Yudigar, una compañía con delegaciones en más de 30 países y que trabaja para muchos sectores y para clientes como Pikolinos, Pronovias, Mango, Hotels AC, Reig Martí, Celio, Zara, Dior… Si esto es el sector, yo debo de ser bombero.
Visto lo visto, me veo con la obligación de haceros un cuadro de la facturación que obtuvo la prensa del sector en los años 2006, 2007 y 2008. Y me abstendré de realizar algún comentario. Sólo un par de aclaraciones: un medio, aprovechando su Sociedad, edita catálogos para empresas del sector, y otro, hasta hace poco, editaba periódicos locales de edición gratuita que como único ingreso tenían la publicidad. Aparte de hablar de la facturación también podríamos hacerlo de lo que más me gusta a mí cuando finalizo el año: los beneficios. Y los suyos, en muchos casos, no dan ni para unas vacaciones. Otro signo más de lo poco que se cree en el Sector.
Sirva esto, al menos, para que en los próximos cuadros las revistas profesionales trabajen mejor los datos. Y si tienen valor, inclúyanse a sí mismos. Esto les dignificará un poco y les hará, como mínimo, ser del mismo sector que Yudigar.
Rocco Puig
El Roquero del Sector
Una de las cosas que peor hace la prensa desde hace años es el análisis de la facturación. De unos proveedores publican los datos que aparecen en el Registro Mercantil, mientras que de otras sociedades publican datos "facilitadas por fuentes de la compañía". El poco rigor no termina aquí: hay empresas que, de un día para otro, dejan de salir, y de otras, los números que se publican están escandalosamente redondeados.
Esta falta de rigor por parte de algún medio se hace más evidente cuando en estos análisis se mezclan datos de grupos de compra a los que un día se les caen 20 socios y dejan de refacturar, y al otro absorben compras de ex socios con quienes mantienen o han mantenido discrepancias. Y por si fuera poco, se hacen comparaciones con otras empresas que pueden ser sociedades con un mero espíritu de distribución, marcas comerciales o fabricantes con marca propia que, además, fabrican para terceros o cuartos.
Si se quiere aportar algo al sector o, mejor dicho, a nuestro sector, no estaría de más que hicieran paneles de trabajo por subsectores (Fitness, ciclismo, Gliss, Dep. Colecctivos, Life Style, etc.). Rellenar páginas y páginas con datos es como discutir si el mejor jugador de un Mundial de fútbol es el mejor Portero o el mejor goleador. Tampoco acabo de entender porque no se incluyen datos de operadores únicos como Unipreus, Calderón, Oteros, Blanes, Halcón.... Algunos de éstos facturan más en una semana que muchos de los que salen en el cuadro, en un año.
Es tan escandaloso como se mezclan sopas con meninas en estos cuadros que alguno, incluso, tiene la poca vergüenza de incorporar a empresas internacionales líderes como Yudigar, una compañía con delegaciones en más de 30 países y que trabaja para muchos sectores y para clientes como Pikolinos, Pronovias, Mango, Hotels AC, Reig Martí, Celio, Zara, Dior… Si esto es el sector, yo debo de ser bombero.
Visto lo visto, me veo con la obligación de haceros un cuadro de la facturación que obtuvo la prensa del sector en los años 2006, 2007 y 2008. Y me abstendré de realizar algún comentario. Sólo un par de aclaraciones: un medio, aprovechando su Sociedad, edita catálogos para empresas del sector, y otro, hasta hace poco, editaba periódicos locales de edición gratuita que como único ingreso tenían la publicidad. Aparte de hablar de la facturación también podríamos hacerlo de lo que más me gusta a mí cuando finalizo el año: los beneficios. Y los suyos, en muchos casos, no dan ni para unas vacaciones. Otro signo más de lo poco que se cree en el Sector.
Sirva esto, al menos, para que en los próximos cuadros las revistas profesionales trabajen mejor los datos. Y si tienen valor, inclúyanse a sí mismos. Esto les dignificará un poco y les hará, como mínimo, ser del mismo sector que Yudigar.
Rocco Puig
El Roquero del Sector
lunes, 15 de febrero de 2010
Gran Angular
La vida del Retail no deja de ser de una monotonía cabalgante, y a veces, aburrida hasta la saciedad. Siempre me pregunto si los directivos de los principales operadores tendrán una vida como la nuestra.
La Web 2.0 nos da la oportunidad, desde redes sociales como Facebook, Twitter o Twenty, de saber qué hacen o qué piensan nuestros amigos. En Twitter, que no es más que un microblog, se puede ver cómo muchos directivos dan pistas de sus pensamientos, y hasta pueden coordinar agendas. Como dice Silvia Cobo en su blog: ¿Quién mejor que un directivo puede representar a su empresa en un medio social dentro de la red?
¡Cuánta razón amiga Silvia!. Si alguien se atreviese a apostar por ello, seguro que se potenciarían valores que, ahora, nuestros directivos -sobre todo en los de las de las Centrales de Compra- no tienen:
Transparencia: Podríamos ver cada día donde están, qué hacen y con quien negocian en nombre de todos nosotros. Al fin y al cabo ellos son meros transmisores de la venta. Hay días en los que pienso que son comisionistas en un mundo cada día más globalizado… en el que quedan menos comisionistas y donde el canal es cada día más cercano. Póngase como ejemplo Internet y sus ventas online…
Influencia: Podrían influir en todos nosotros si pudiéramos ver las marcas y tendencias que ellos nos propondrán en breve. Estaríamos sobre aviso en aspectos como logística, regulaciones de empleo, cambios de programas informáticos, codificaciones, etc.
Liderazgo: Podríamos comprobar su dedicación y darnos cuenta –si es el caso- de su compromiso, inagotable e incansable, y de que saben en todo momento qué hacer y cómo anticiparse a lo que está por llegar. Los seguidores de las Web 2.0 también podrían interactuar y dar sus opiniones, aportando informaciones valiosísimas para el directivo.
Sumar: Sí, sumar lo que nosotros pensamos de lo que están haciendo mal y bien. Podríamos dar opiniones en tiempo real sobre lo que pensamos de su gestión. E incluso podríamos incluir en este auténtico NetWorking, a personas expertas e influyentes que podrían ayudar al ejecutivo a saber si con sus decisiones va por el buen camino o, por el contrario, está en fuera de juego.
Socialización: Una de las mejores maneras de socializar una empresa es que los trabajadores se den cuenta de la actividad frenética de su Director y, sobre todo, puedan conocer los próximos proyectos que se llevarán a cabo. Es un aspecto fundamental para motivar y democratizar la empresa.
He puesto el ejemplo de utilizar la Web 2.0, pero se puede hacer lo mismo mediante un simple blog. Muchos de los periodistas que no pueden escribir en el papel lo que realmente piensan, lo hacen a través de blogs. Como dice Steve Hall, del periódico AdRants, “Nadie me mira por encima del hombro y no soy responsable ante nadie… aparte de mis lectores”. Ésta es la esencia del Blog.
Tenemos ejemplos de lo que he escrito en Twitter, pero también los tenemos en Blogs de directivos. Uno de los más activos es el de Josep Lagares, donde nos habla de su día a día, de sus hobbies… y, sobre todo, de su trabajo y de su empresa.
Tengo claro que todo lo que he escrito es ciencia ficción en un sector como el nuestro, especialmente por la falta de valor de nuestros dirigentes y, también, por lo poco que trabajan y por su escaso conocimiento de las nuevas tecnologías.
Si mi Primo y compañía estuvieran al día, seguramente nosotros también estaríamos mejor.
Rocco Puig
El Roquero del Sector
La Web 2.0 nos da la oportunidad, desde redes sociales como Facebook, Twitter o Twenty, de saber qué hacen o qué piensan nuestros amigos. En Twitter, que no es más que un microblog, se puede ver cómo muchos directivos dan pistas de sus pensamientos, y hasta pueden coordinar agendas. Como dice Silvia Cobo en su blog: ¿Quién mejor que un directivo puede representar a su empresa en un medio social dentro de la red?
¡Cuánta razón amiga Silvia!. Si alguien se atreviese a apostar por ello, seguro que se potenciarían valores que, ahora, nuestros directivos -sobre todo en los de las de las Centrales de Compra- no tienen:
Transparencia: Podríamos ver cada día donde están, qué hacen y con quien negocian en nombre de todos nosotros. Al fin y al cabo ellos son meros transmisores de la venta. Hay días en los que pienso que son comisionistas en un mundo cada día más globalizado… en el que quedan menos comisionistas y donde el canal es cada día más cercano. Póngase como ejemplo Internet y sus ventas online…
Influencia: Podrían influir en todos nosotros si pudiéramos ver las marcas y tendencias que ellos nos propondrán en breve. Estaríamos sobre aviso en aspectos como logística, regulaciones de empleo, cambios de programas informáticos, codificaciones, etc.
Liderazgo: Podríamos comprobar su dedicación y darnos cuenta –si es el caso- de su compromiso, inagotable e incansable, y de que saben en todo momento qué hacer y cómo anticiparse a lo que está por llegar. Los seguidores de las Web 2.0 también podrían interactuar y dar sus opiniones, aportando informaciones valiosísimas para el directivo.
Sumar: Sí, sumar lo que nosotros pensamos de lo que están haciendo mal y bien. Podríamos dar opiniones en tiempo real sobre lo que pensamos de su gestión. E incluso podríamos incluir en este auténtico NetWorking, a personas expertas e influyentes que podrían ayudar al ejecutivo a saber si con sus decisiones va por el buen camino o, por el contrario, está en fuera de juego.
Socialización: Una de las mejores maneras de socializar una empresa es que los trabajadores se den cuenta de la actividad frenética de su Director y, sobre todo, puedan conocer los próximos proyectos que se llevarán a cabo. Es un aspecto fundamental para motivar y democratizar la empresa.
He puesto el ejemplo de utilizar la Web 2.0, pero se puede hacer lo mismo mediante un simple blog. Muchos de los periodistas que no pueden escribir en el papel lo que realmente piensan, lo hacen a través de blogs. Como dice Steve Hall, del periódico AdRants, “Nadie me mira por encima del hombro y no soy responsable ante nadie… aparte de mis lectores”. Ésta es la esencia del Blog.
Tenemos ejemplos de lo que he escrito en Twitter, pero también los tenemos en Blogs de directivos. Uno de los más activos es el de Josep Lagares, donde nos habla de su día a día, de sus hobbies… y, sobre todo, de su trabajo y de su empresa.
Tengo claro que todo lo que he escrito es ciencia ficción en un sector como el nuestro, especialmente por la falta de valor de nuestros dirigentes y, también, por lo poco que trabajan y por su escaso conocimiento de las nuevas tecnologías.
Si mi Primo y compañía estuvieran al día, seguramente nosotros también estaríamos mejor.
Rocco Puig
El Roquero del Sector
martes, 29 de diciembre de 2009
Calabazas y Girasoles
En estos últimos meses hay un tema que predomina en las conversaciones de todo el sector, desde proveedores hasta retail, pasando por representantes, centrales de compra, prensa, y hasta algún blogger como Rocco: el protagonismo que están adquiriendo los clubs privados de venta online. Hablo de los amigos de Vente Priveé, de Privalia, de Buy Vip… Me lo he mirado con detenimiento y he encontrado más de 15 operadores.
Todos conocemos sus virtudes, pero también tienen debilidades. Y una de las grandes debilidades de estos emprendedores de negocio tecnológico es, sin duda, el stock. Los dos grandes operadores de venta de stock online son Privalia y Venta Priveé, que sobrepasan el millón de usuarios registrados y que por campaña deben facturar, como mínimo, 65.000 euros . Si multiplicamos esta cifra por una media de dos escaparates al día y por 365 días laborables, podemos deducir que su facturación anual ronda los 50 millones de euros. Casi nada.
Con este volumen de “socios” es obvio que necesitan mucho stock. Un stock que se les puede romper en la primera hora de venta. Y eso es un problema, porque aunque es cierto que consiguen liquidarlo rápidamente gracias a que hay auténticos killers de la compra impulsiva online que se levantan a horas intempestivas con el fin de aprovechar la oportunidad de comprar con hasta un 70% de descuento, también hay otro tipo de consumidor que se cabrea enfurecidamente cuando llega a la oficina y se da cuenta de que no hay el producto que han esperado ansiosamente durante 4 días. En la red podéis encontrar innumerables blogs con comentarios de gente enfadada que percibe estas plataformas como un engaño.
No es extraño, en este sentido, que estos operadores necesiten un gran volumen de unidades para poder generar en el consumidor la costumbre de comprar online. Este famoso stock, después de salir del canal, queda descompuesto y con un peor surtido que al principio de su venta.
Pero aquí no acaba el problema. Sólo ha hecho que empezar. Dentro de poco los operadores de ventas privadas serán un operador agresivo para el proveedor, y si no les factura un mínimo, van a tener que asumirlos ellos.
Igual que el señor de la alimentación cobra lineal, los amigos de las ventas privadas van a empezar a cobrar en breve por monitorizar campañas, por producir escaparates, por enviar mails y, sobre todo, por reportar informes a sus proveedores sobre el impacto de la marca en diferentes targets de edad, localización, perfil, etc... Este último servicio será, seguramente, una de sus grandes fuentes de ingresos en el futuro. Valdrá más el informe de monitorización de Privalia que el que pueda darnos cualquier empresa de estudios de mercado.
¿Cuál es el siguiente paso que dará nuestro amigo el proveedor? Seguramente creará su afamado Club Privado, donde venderá todo aquello que no tenga un volumen rentable para su venta. Tendrá lo mismo que tienen sus tiendas outlet o su outlet vía internet, pero sólo para socios, con lo cual, nosotros no podremos ver ni lo que vende, ni a qué precio lo vende, ni a quién se lo vende. Al fin y al cabo, el proveedor hace su trabajo, prevé lo que puede pasar y crea una nueva división es su compañía para, así, no depender de Grupos, Grandes Operadores, Ventas Privadas…
Mientras tanto, nosotros estamos detrás del mostrador esperando que alguien nos compre nuestras calabazas y girasoles en estado de insolación. De la misma forma que muchas marcas venden vía Club Privado, ¿por qué no hacemos nosotros lo mismo con nuestros excedentes si, al fin y al cabo, compramos centralizados las mismas familias y los mismos productos? ¿Por qué tenemos que desestimar el canal online? Tenemos la gran suerte de ser un punto de venta multiproducto y con ello podremos orquestar vueltas al cole, semanas de la moda, etc. Además, tenemos un importante flujo de consumidores que entran cada día en nuestro punto de venta y podemos “afiliarlos” fácilmente. Así, la central tendrá todos sus datos para poder movilizarlos hacia los puntos de venta que crea más adecuados.
¿Alguien ha valorado cuanto cuesta que más de un millón de personas vean y conozcan, nuestro producto? Pues en el valor radica el secreto. Si tenemos Calabazas y Girasoles, este millón de personas lo sabrá y no querrá formar parte de nuestra película; pero si en cambio nuestro producto es de impulso, todos querrán formar parte de ella.
Cada vez me queda más claro que nuestro problema radica en la caspa de nuestros dirigentes, que no son capaces de innovar ni, tampoco, de evolucionar. Parece que la gran mayoría de los que están al frente de las tiendas de nuestro sector son RH+ (Retail Heredado Positivamente). “Mi padre lo montó y yo aguanto el chaparrón”.
El Sector debe reinventarse; evolucionar; innovar; generar nuevas líneas de negocio y de ingreso; y, sobre todo, tiene que aprender de quienes lo están haciendo bien. Tendríamos que hacer una pequeña gran revolución y empezar a sustituir muchas caras.
Por dignidad, si alguien no está a la altura, que dimita, porque me da la sensación de que a alguno se le ha pegado el cargo a la silla.
Rocco Puig
El Roquero del Sector
Todos conocemos sus virtudes, pero también tienen debilidades. Y una de las grandes debilidades de estos emprendedores de negocio tecnológico es, sin duda, el stock. Los dos grandes operadores de venta de stock online son Privalia y Venta Priveé, que sobrepasan el millón de usuarios registrados y que por campaña deben facturar, como mínimo, 65.000 euros . Si multiplicamos esta cifra por una media de dos escaparates al día y por 365 días laborables, podemos deducir que su facturación anual ronda los 50 millones de euros. Casi nada.
Con este volumen de “socios” es obvio que necesitan mucho stock. Un stock que se les puede romper en la primera hora de venta. Y eso es un problema, porque aunque es cierto que consiguen liquidarlo rápidamente gracias a que hay auténticos killers de la compra impulsiva online que se levantan a horas intempestivas con el fin de aprovechar la oportunidad de comprar con hasta un 70% de descuento, también hay otro tipo de consumidor que se cabrea enfurecidamente cuando llega a la oficina y se da cuenta de que no hay el producto que han esperado ansiosamente durante 4 días. En la red podéis encontrar innumerables blogs con comentarios de gente enfadada que percibe estas plataformas como un engaño.
No es extraño, en este sentido, que estos operadores necesiten un gran volumen de unidades para poder generar en el consumidor la costumbre de comprar online. Este famoso stock, después de salir del canal, queda descompuesto y con un peor surtido que al principio de su venta.
Pero aquí no acaba el problema. Sólo ha hecho que empezar. Dentro de poco los operadores de ventas privadas serán un operador agresivo para el proveedor, y si no les factura un mínimo, van a tener que asumirlos ellos.
Igual que el señor de la alimentación cobra lineal, los amigos de las ventas privadas van a empezar a cobrar en breve por monitorizar campañas, por producir escaparates, por enviar mails y, sobre todo, por reportar informes a sus proveedores sobre el impacto de la marca en diferentes targets de edad, localización, perfil, etc... Este último servicio será, seguramente, una de sus grandes fuentes de ingresos en el futuro. Valdrá más el informe de monitorización de Privalia que el que pueda darnos cualquier empresa de estudios de mercado.
¿Cuál es el siguiente paso que dará nuestro amigo el proveedor? Seguramente creará su afamado Club Privado, donde venderá todo aquello que no tenga un volumen rentable para su venta. Tendrá lo mismo que tienen sus tiendas outlet o su outlet vía internet, pero sólo para socios, con lo cual, nosotros no podremos ver ni lo que vende, ni a qué precio lo vende, ni a quién se lo vende. Al fin y al cabo, el proveedor hace su trabajo, prevé lo que puede pasar y crea una nueva división es su compañía para, así, no depender de Grupos, Grandes Operadores, Ventas Privadas…
Mientras tanto, nosotros estamos detrás del mostrador esperando que alguien nos compre nuestras calabazas y girasoles en estado de insolación. De la misma forma que muchas marcas venden vía Club Privado, ¿por qué no hacemos nosotros lo mismo con nuestros excedentes si, al fin y al cabo, compramos centralizados las mismas familias y los mismos productos? ¿Por qué tenemos que desestimar el canal online? Tenemos la gran suerte de ser un punto de venta multiproducto y con ello podremos orquestar vueltas al cole, semanas de la moda, etc. Además, tenemos un importante flujo de consumidores que entran cada día en nuestro punto de venta y podemos “afiliarlos” fácilmente. Así, la central tendrá todos sus datos para poder movilizarlos hacia los puntos de venta que crea más adecuados.
¿Alguien ha valorado cuanto cuesta que más de un millón de personas vean y conozcan, nuestro producto? Pues en el valor radica el secreto. Si tenemos Calabazas y Girasoles, este millón de personas lo sabrá y no querrá formar parte de nuestra película; pero si en cambio nuestro producto es de impulso, todos querrán formar parte de ella.
Cada vez me queda más claro que nuestro problema radica en la caspa de nuestros dirigentes, que no son capaces de innovar ni, tampoco, de evolucionar. Parece que la gran mayoría de los que están al frente de las tiendas de nuestro sector son RH+ (Retail Heredado Positivamente). “Mi padre lo montó y yo aguanto el chaparrón”.
El Sector debe reinventarse; evolucionar; innovar; generar nuevas líneas de negocio y de ingreso; y, sobre todo, tiene que aprender de quienes lo están haciendo bien. Tendríamos que hacer una pequeña gran revolución y empezar a sustituir muchas caras.
Por dignidad, si alguien no está a la altura, que dimita, porque me da la sensación de que a alguno se le ha pegado el cargo a la silla.
Rocco Puig
El Roquero del Sector
miércoles, 2 de diciembre de 2009
Public Enemy
En la vida y, sobre todo, en los negocios, es importante que nos fijemos en cómo se comportan otros sectores y, sobre todo, en cómo solucionan sus problemas para, luego, intentar aplicar estas soluciones a nuestro sector.
Uno de los sectores con más competencia es, sin duda, el de la Alimentación y/o Distribución, donde compiten diferentes tipos de operadores, desde Hipermercados, y Supermercados, hasta tiendas de proximidad y Mercados tradicionales. Sólo en Barcelona, por ejemplo, podemos encontrar hasta 40 mercados Municipales, con contratos muy diferentes y que venden productos de tipologías muy diversas.
Estos mercados están en plena reforma estructural, ganando accesibilidad y oferta sin perder el aspecto y la belleza de su estructura. Esta reforma está financiada por operadores a un tipo de interés bajísimo. ¿Y saben qué operadores están pagando estos cambios? Pues su competencia de toda la vida: Mercadona, BonPreu, Caprabo, etc.
A cambio de esta inversión demandan un espacio de gestión de entre 400 y 1000 m2 dentro de estos mercados. Y en ellos venden productos que no tienen nada que ver con el producto fresco que puede encontrarse en las paradas (Droguería, Perfumería, Lácteos, etc.)
¿Un mercado tradicional se alía con su Enemigo Publico número uno? ¿Como puede ser? Pues muy simple: la unión hace la fuerza. El operador se convierte en una tienda de proximidad, tan próxima que todos los empleados del mercado tienen acceso directo a su gama de productos y todos los compradores de productos fresco (Fruta, Pescado, Carne, etc.) tienen un punto donde pueden finalizar la compra sin tener que desplazarse con el vehículo. Con esta estrategia ganan proximidad, un factor muy importante sobre todo ahora que se ha demostrado que todo el mundo vive de la compra diaria y no de la compra semanal.
¿Cómo podemos aplicar esto a nuestros negocios? ¿Podemos pedir una reforma a alguno de nuestros operadores? ¿Se imaginan un cluster de marcas que nos ofrezcan redecorar nuestro negocio a cambio de cederle exclusividad de espacio y de línea de negocio sólo para ellos, sin que pueda entrar su competencia directa? Ellos, los operadores del mercado tradicional, no se han rasgado las vestiduras, y viendo cómo los grandes crecían, se han aliado con ellos para convertir su pequeña parada de venta en un negocio Rentable, dando soluciones a su cliente final y convirtiéndose en el operador más fresco y más cercano del lugar.
Tenemos que convertir nuestro negocio en una gran marca de arquitectura. Muchas veces tenemos demasiadas marcas que nos cuesta mucho dinero mantener en nuestro negocio y/o Categoría, y que, además, aportan poco valor a nuestro cliente. Lo que debemos hacer es centrarnos en pocas marcas que den valor a nuestro negocio y, sobre todo, a nuestro cliente. Tenemos que empezar a pensar que las marcas tienen que estar vinculadas a nuestro negocio como socios Estratégicos, no como simples operadores que nos sirven y nosotros despachamos.
Las Reglas del juego han cambiado, y para seguir jugando la partida tenemos que cambiar de mesa. Pasemos de ver a nuestros proveedores como Enemigos y veámosles como Socios Estratégicos.
Rocco Puig
El Roquero del Sector
roccopuig@gmail.com
Uno de los sectores con más competencia es, sin duda, el de la Alimentación y/o Distribución, donde compiten diferentes tipos de operadores, desde Hipermercados, y Supermercados, hasta tiendas de proximidad y Mercados tradicionales. Sólo en Barcelona, por ejemplo, podemos encontrar hasta 40 mercados Municipales, con contratos muy diferentes y que venden productos de tipologías muy diversas.
Estos mercados están en plena reforma estructural, ganando accesibilidad y oferta sin perder el aspecto y la belleza de su estructura. Esta reforma está financiada por operadores a un tipo de interés bajísimo. ¿Y saben qué operadores están pagando estos cambios? Pues su competencia de toda la vida: Mercadona, BonPreu, Caprabo, etc.
A cambio de esta inversión demandan un espacio de gestión de entre 400 y 1000 m2 dentro de estos mercados. Y en ellos venden productos que no tienen nada que ver con el producto fresco que puede encontrarse en las paradas (Droguería, Perfumería, Lácteos, etc.)
¿Un mercado tradicional se alía con su Enemigo Publico número uno? ¿Como puede ser? Pues muy simple: la unión hace la fuerza. El operador se convierte en una tienda de proximidad, tan próxima que todos los empleados del mercado tienen acceso directo a su gama de productos y todos los compradores de productos fresco (Fruta, Pescado, Carne, etc.) tienen un punto donde pueden finalizar la compra sin tener que desplazarse con el vehículo. Con esta estrategia ganan proximidad, un factor muy importante sobre todo ahora que se ha demostrado que todo el mundo vive de la compra diaria y no de la compra semanal.
¿Cómo podemos aplicar esto a nuestros negocios? ¿Podemos pedir una reforma a alguno de nuestros operadores? ¿Se imaginan un cluster de marcas que nos ofrezcan redecorar nuestro negocio a cambio de cederle exclusividad de espacio y de línea de negocio sólo para ellos, sin que pueda entrar su competencia directa? Ellos, los operadores del mercado tradicional, no se han rasgado las vestiduras, y viendo cómo los grandes crecían, se han aliado con ellos para convertir su pequeña parada de venta en un negocio Rentable, dando soluciones a su cliente final y convirtiéndose en el operador más fresco y más cercano del lugar.
Tenemos que convertir nuestro negocio en una gran marca de arquitectura. Muchas veces tenemos demasiadas marcas que nos cuesta mucho dinero mantener en nuestro negocio y/o Categoría, y que, además, aportan poco valor a nuestro cliente. Lo que debemos hacer es centrarnos en pocas marcas que den valor a nuestro negocio y, sobre todo, a nuestro cliente. Tenemos que empezar a pensar que las marcas tienen que estar vinculadas a nuestro negocio como socios Estratégicos, no como simples operadores que nos sirven y nosotros despachamos.
Las Reglas del juego han cambiado, y para seguir jugando la partida tenemos que cambiar de mesa. Pasemos de ver a nuestros proveedores como Enemigos y veámosles como Socios Estratégicos.
Rocco Puig
El Roquero del Sector
roccopuig@gmail.com
jueves, 22 de octubre de 2009
Retail Tour
"Retail Tour"
El objetivo de un Retail Tour es hacer un break en la gestión de nuestros negocios para poder llevar a cabo un itinerario por las principales ciudades del mundo y conocer nuevos conceptos de retail. Un itinerario que tiene que haber sido planificado por un experto en la materia y no por el Junior de la Central o por mi Primo. Hay que buscar la figura de un experto en Retail (Management Consulting).
Durante el Tour, debemos comportarnos como compradores y compartir experiencias con personas de otros sectores (Alimentación, Menaje, Belleza, Moda, Franquicias, Restauración, Joyería, Decoración, etc.). El objetivo es que, entre todos, saquemos conclusiones que luego podamos implementar en nuestros negocios. En un punto de venta hay muchas pequeñas decisiones que, si se toman con sentido común, tienen un retorno espectacular en forma de beneficios ( y no sólo económicos). Estos beneficios son la experiencia, el valor de nuestro negocio, el posicionamiento, etc.
En el Tour hay que visitar ciudades importantes como Berlín, París, Londres o Roma. Y los más atrevidos, en un segundo escalón, pueden pasar por New York, Sao Paolo o Tokio. En estos Retail Tours podremos encontrar tiendas y conceptos como las Pop Up Stores, las Flag Ship Stores, propuestas arquitectónicas atrevidas, restaurantes con conceptos visuales y de merchandasing integrados en un mismo punto de negocio, nuevos conceptos de escaparatismo, ambientación musical acorde con el producto que se vende, iluminaciones innovadoras… y un largo etcétera. También podremos ver, en otro formato de negocios, cómo se “estira” una misma categoría de producto o, incluso, cómo se genera una nueva categoría o cómo se trabaja en el campo del Visual Merchandising,
Amigos de la Central, estoy seguro de que más de un proveedor que tenga una buena o muy buena presencia en otros mercados nos apoyaría en nuestro Tour. Este tipo de inversiones no repercuten en la cuenta de explotación de la Central, pero nos ayudan a todos a ser más competitivos. “Primo, no me hables de coyuntura económica, no me engañes diciéndome que crecemos otro 20 -ya casi nadie te cree- y no me agobies con convenciones donde el 60% es producto centralizado. ¡Haz de mí un Hombre Viajado y me harás un socio más competitivo!”
La Central tiene que cambiar de estrategia. Los comercios tienen que tener más información sobre lo que sucede fuera de nuestra área de negocio para, así, poder prever el futuro. Creo que, incluso, podríamos compartir los Retail Tour con proveedores, que seguramente entenderán nuestros problemas. Así, todos podremos rentabilizar más el negocio sin perder nuestro rol en la partida (Proveedor-Comerciante).
Debemos estar más en contacto con la realidad y dejar de mirarnos como si fuéramos los más listos del sector. El mundo cambia y nosotros seguimos haciendo las cosas igual que hace 25 años. Debemos reaccionar.
Rocco Puig
El Roquero del Sector
El objetivo de un Retail Tour es hacer un break en la gestión de nuestros negocios para poder llevar a cabo un itinerario por las principales ciudades del mundo y conocer nuevos conceptos de retail. Un itinerario que tiene que haber sido planificado por un experto en la materia y no por el Junior de la Central o por mi Primo. Hay que buscar la figura de un experto en Retail (Management Consulting).
Durante el Tour, debemos comportarnos como compradores y compartir experiencias con personas de otros sectores (Alimentación, Menaje, Belleza, Moda, Franquicias, Restauración, Joyería, Decoración, etc.). El objetivo es que, entre todos, saquemos conclusiones que luego podamos implementar en nuestros negocios. En un punto de venta hay muchas pequeñas decisiones que, si se toman con sentido común, tienen un retorno espectacular en forma de beneficios ( y no sólo económicos). Estos beneficios son la experiencia, el valor de nuestro negocio, el posicionamiento, etc.
En el Tour hay que visitar ciudades importantes como Berlín, París, Londres o Roma. Y los más atrevidos, en un segundo escalón, pueden pasar por New York, Sao Paolo o Tokio. En estos Retail Tours podremos encontrar tiendas y conceptos como las Pop Up Stores, las Flag Ship Stores, propuestas arquitectónicas atrevidas, restaurantes con conceptos visuales y de merchandasing integrados en un mismo punto de negocio, nuevos conceptos de escaparatismo, ambientación musical acorde con el producto que se vende, iluminaciones innovadoras… y un largo etcétera. También podremos ver, en otro formato de negocios, cómo se “estira” una misma categoría de producto o, incluso, cómo se genera una nueva categoría o cómo se trabaja en el campo del Visual Merchandising,
Amigos de la Central, estoy seguro de que más de un proveedor que tenga una buena o muy buena presencia en otros mercados nos apoyaría en nuestro Tour. Este tipo de inversiones no repercuten en la cuenta de explotación de la Central, pero nos ayudan a todos a ser más competitivos. “Primo, no me hables de coyuntura económica, no me engañes diciéndome que crecemos otro 20 -ya casi nadie te cree- y no me agobies con convenciones donde el 60% es producto centralizado. ¡Haz de mí un Hombre Viajado y me harás un socio más competitivo!”
La Central tiene que cambiar de estrategia. Los comercios tienen que tener más información sobre lo que sucede fuera de nuestra área de negocio para, así, poder prever el futuro. Creo que, incluso, podríamos compartir los Retail Tour con proveedores, que seguramente entenderán nuestros problemas. Así, todos podremos rentabilizar más el negocio sin perder nuestro rol en la partida (Proveedor-Comerciante).
Debemos estar más en contacto con la realidad y dejar de mirarnos como si fuéramos los más listos del sector. El mundo cambia y nosotros seguimos haciendo las cosas igual que hace 25 años. Debemos reaccionar.
Rocco Puig
El Roquero del Sector
lunes, 7 de septiembre de 2009
Nike Town Vs La tienda de Lolín
Todos los expertos en Branding tienen claro que en el Volumen no hay marca. Casi siempre, en todos los ámbitos de la Compra y Venta, el gran volumen lo tienen las mal llamadas marcas blancas. Para obtener una buena marca, esta tiene que tener Notoriedad, Personalidad, Estilo, Reconocimiento, Percepción, etc. Y no estoy seguro de que en nuestro sector haya muchas marcasque tengan estos atributos.
En nuestros puntos de venta, hay algunas marcas que han logrado su objetivo, pero la gran mayoría tienen poco reconocimiento y un valor de dudosa credibilidad. Por no hablar de la relación precio/calidad. Las marcas del sector tienen una falta de percepción de la realidad abismal.
Si hacemos una comparación con el mundo de la moda, la diferencia es brutal. Podemos hacer un trabajo de campo preguntándole a cualquiera que sale de una tienda de moda fashion que nos dé el nombre de cinco marcas de moda. Lo hará sin problemas. Sin embargo, si hacemos lo mismo en nuestro comercio, la mayoría de gente sólo nos dirá dos (Adidas, Nike).
En las empresas hay dos tipos de directivos y ejecutivos: por un lado están los que "sirven a la marca”. Éstos se dejan la vida, nos visitan frecuentemente y no paran de realizar acciones para movilizar al público objetivo a los puntos de venta. Sirven a la marca, ofertando un portafolio de productos que son percibidos por el consumidor como los principales activos. En nuestro sector, por desgracia, no hay muchos directivos así. Lo que abunda más es el otro perfil de directivo. El que se "sirve de la marca" y que sólo piensa en sus bonus y en hacer marketing y promoción personal para seguir (como dicen ellos) creciendo personalmente. Anteponen sus proyectos personales a los de la marca, y cambian de empresa continuamente pensando sólo en ellos. Este último perfil también abunda en las centrales de compra… Y al final, el perro viejo siempre acaba solucionando los problemas que el nuevo director de marketing haya podido generar.
Todo el mundo atribuye los problemas que tenemos actualmente en nuestro sector a los daños coyunturales. Y creo que hacer eso es una auténtica patraña. La coyuntura ayuda a realizar otro tipo de negocio; a enfocar el negocio a otro tipo de clientes y, sobre todo, a cambiar la forma de hacer negocios. Lo que de verdad está en crisis son los dirigentes de medio pelo que gestionan algunas marcas y que son incapaces de valorar lo que vale un escaparate. Sólo buscan el volumen por encima de la notoriedad y ni tienen claro su formato de negocio ni tienen estructurada su colección para los años que vivimos. Todos creen que en China todo es más barato, pero no se dan cuenta que cada día vendemos menos calidad, con menor margen y, sobre todo, con menos volumen de facturación. Yo me niego a vender gorros de baño.
Estas marcas no invierten en packaging, que es un vendedor abierto 24 horas al día; no invierten en tecnología ni consiguen que el consumidor perciba esta tecnicidad –si la tienen-. Durante muchos años no vendían su marca; vendían artículos. ¿Se acuerdan del que vendía zuecos? Ahora dice que vende Crocs (esto es una marca)...
En los negocios siempre gana el más listo, no el más fuerte. Y parece mentira que algunos aún estén hablando de la supermultinacional sin ver lo que ellos pueden hacer por nosotros. En el mundo del Branding, el pez grande no se come al pequeño; el pequeño es más rápido que el grande.
El maestro publicista Joaquín Lorente dice: "Las marcas por encima de todo deben ser fortalezas". Y en nuestro sector tenemos un hibrido entre una Nike Town y la Tienda de Lolín. Espero - y lo digo desde el respeto- que no acabemos siendo "Lolín se va al Gym".
Rocco Puig
El roquero del Sector
roccopuig@gmail.com
Todos los expertos en Branding tienen claro que en el Volumen no hay marca. Casi siempre, en todos los ámbitos de la Compra y Venta, el gran volumen lo tienen las mal llamadas marcas blancas. Para obtener una buena marca, esta tiene que tener Notoriedad, Personalidad, Estilo, Reconocimiento, Percepción, etc. Y no estoy seguro de que en nuestro sector haya muchas marcasque tengan estos atributos.
En nuestros puntos de venta, hay algunas marcas que han logrado su objetivo, pero la gran mayoría tienen poco reconocimiento y un valor de dudosa credibilidad. Por no hablar de la relación precio/calidad. Las marcas del sector tienen una falta de percepción de la realidad abismal.
Si hacemos una comparación con el mundo de la moda, la diferencia es brutal. Podemos hacer un trabajo de campo preguntándole a cualquiera que sale de una tienda de moda fashion que nos dé el nombre de cinco marcas de moda. Lo hará sin problemas. Sin embargo, si hacemos lo mismo en nuestro comercio, la mayoría de gente sólo nos dirá dos (Adidas, Nike).
En las empresas hay dos tipos de directivos y ejecutivos: por un lado están los que "sirven a la marca”. Éstos se dejan la vida, nos visitan frecuentemente y no paran de realizar acciones para movilizar al público objetivo a los puntos de venta. Sirven a la marca, ofertando un portafolio de productos que son percibidos por el consumidor como los principales activos. En nuestro sector, por desgracia, no hay muchos directivos así. Lo que abunda más es el otro perfil de directivo. El que se "sirve de la marca" y que sólo piensa en sus bonus y en hacer marketing y promoción personal para seguir (como dicen ellos) creciendo personalmente. Anteponen sus proyectos personales a los de la marca, y cambian de empresa continuamente pensando sólo en ellos. Este último perfil también abunda en las centrales de compra… Y al final, el perro viejo siempre acaba solucionando los problemas que el nuevo director de marketing haya podido generar.
Todo el mundo atribuye los problemas que tenemos actualmente en nuestro sector a los daños coyunturales. Y creo que hacer eso es una auténtica patraña. La coyuntura ayuda a realizar otro tipo de negocio; a enfocar el negocio a otro tipo de clientes y, sobre todo, a cambiar la forma de hacer negocios. Lo que de verdad está en crisis son los dirigentes de medio pelo que gestionan algunas marcas y que son incapaces de valorar lo que vale un escaparate. Sólo buscan el volumen por encima de la notoriedad y ni tienen claro su formato de negocio ni tienen estructurada su colección para los años que vivimos. Todos creen que en China todo es más barato, pero no se dan cuenta que cada día vendemos menos calidad, con menor margen y, sobre todo, con menos volumen de facturación. Yo me niego a vender gorros de baño.
Estas marcas no invierten en packaging, que es un vendedor abierto 24 horas al día; no invierten en tecnología ni consiguen que el consumidor perciba esta tecnicidad –si la tienen-. Durante muchos años no vendían su marca; vendían artículos. ¿Se acuerdan del que vendía zuecos? Ahora dice que vende Crocs (esto es una marca)...
En los negocios siempre gana el más listo, no el más fuerte. Y parece mentira que algunos aún estén hablando de la supermultinacional sin ver lo que ellos pueden hacer por nosotros. En el mundo del Branding, el pez grande no se come al pequeño; el pequeño es más rápido que el grande.
El maestro publicista Joaquín Lorente dice: "Las marcas por encima de todo deben ser fortalezas". Y en nuestro sector tenemos un hibrido entre una Nike Town y la Tienda de Lolín. Espero - y lo digo desde el respeto- que no acabemos siendo "Lolín se va al Gym".
Rocco Puig
El roquero del Sector
roccopuig@gmail.com
lunes, 17 de agosto de 2009
Social Media
Un nuevo video del super Canal (YouTube) por un tubo, sobre las Redes Sociales, espero que los amigos Dinosaurios, que aun no creen que el mundo esta cambiando,, vean el Video y en breve se den cuenta que el tiempo se les esta escapando entre los dedos,,,
Un Saludo de vuestro Roquero en Vacaciones,,,
Rocco Puig
Un Saludo de vuestro Roquero en Vacaciones,,,
Rocco Puig
jueves, 30 de julio de 2009
El Prefesor Lluís Martinez Ribes
Aqui os transcribo directamente el articulo que ha publicado en el Cinco Dias nuestro Profesor Lluís Martinez Ribes (profesor titular de retail innovation de Esade)
Un ejemplo mas de que las cosas, no son como siempre, y que nosotros mismos podemos cambiar el rumbo. Mas determinacion y menos discursos amigos de la Central
El 23 de junio de 2009, se lanzó en EEUU un nuevo supermercado en internet. Se llama alice.com. Aparentemente no resulta tan diferente de los supermercados en la red, salvo que no vende productos frescos, y que además lleva la compra gratis a casa.
Pero cuando se ve cómo está planteado su modelo de negocio, al momento se entiende que esta iniciativa empresarial va a tener repercusiones. Su CEO, Brian Wiegland, dice que en Alice los proveedores pueden no sólo poner todo su surtido en la web, sino que además pueden fijar el precio al que quieren que se vendan sus productos, plantear cualquier tipo de promociones de venta que se les ocurra, y recibir toda la facturación que generen.
¿De dónde esperan sacar su beneficio los socios de Alice? Ciertamente no del margen bruto habitual de toda intermediación, sino de vender servicios a sus proveedores; por ejemplo la gestión de la información sobre sus clientes (perfiles, comportamientos de compra, sensibilidades...), el reparto a domicilio, la distribución de los muy habituales cupones a los clientes (aquí serán cupones electrónicos), y además de la venta de publicidad.
Es decir, los promotores de la web han decidido no hacer algunas de las tareas típicas de una empresa que venda al público, como por ejemplo: decidir a qué proveedores comprar, los criterios para negociar, elegir qué referencias configuran el surtido, qué márgenes cargar, qué promociones de venta realizar, etcétera.
En el fondo, Alice es un nuevo modelo de negocio en retail. Y además es revolucionario porque los proveedores toman el control de su actividad comercial, sus altas y bajas, y además de algo crucial: fijen el PVP.
Tradicionalmente los proveedores "recomiendan encarecidamente" el PVP a las cadenas de retail, y suelen sugerir precios superiores a los que tales empresas aplican. Sin embargo en Alice los precios que muchos proveedores deciden suponen un descuento de entre el 25 y 30% en relación a lo habitual. Es decir, venden a precios de Wal Mart o de Target. Muchas cadenas pueden ver aquí una declaración de competencia virulenta por parte de sus proveedores, y creo que no les falta razón. Los proveedores pueden, a su vez, contestar que quienes venden al público dan prioridad a la marca propia (mal llamada "marca blanca"), y creo que también tendrían razón.
En la sociedad actual se ha levantado la veda. Los antiguos roles ("fabricante", "mayorista" y "minorista") carecen de significado unívoco. Todos los protagonistas son simple y únicamente empresas que pueden configurar su modelo de negocio como si jugaran al Lego con una piezas determinadas: las microfunciones o microactividades. Cada cual puede decidir si hacer o no tareas tales como I+D, fabricar, definir el sentido de su marca, poner el precio, transportar, vender al público, etc. De ellas, la de mayor capacidad competitiva es vender directamente al público. No es casualidad la tendencia de entrar en retail para hacer marca y lograr controlar su propio futuro.
Lluís Martínez-Ríbes,
Publicado en Cinco Días (17/07/09)
jueves, 23 de julio de 2009
Crocs del Boom al Crash....
Aqui os dejo otra perla,, asi va el sector,,, como se puede llegar a una facturacion al 3er año de creacion de marca de 100 M USD, y al cabo poco tener que enviar a casa a mas de 2000 trabajadores, articulo publicado en el Washingtong Post.
Aprendamos de los errores, un saludo,,,
Rocco el Roquero del Sector
Aprendamos de los errores, un saludo,,,
Rocco el Roquero del Sector
martes, 14 de julio de 2009
Video de Tendencias de Bread&Butter
Os cuelgo un Video para que despues no diga nadie, que el Roquero esta influenciado, es de Tendencias.tv, me parece real, y todos podemos sacar conclusiones,,
Palabra de Rock
Palabra de Rock
miércoles, 8 de julio de 2009
Berlín For Ever
Karl-Heinz Müller es el propietario y organizador de la Feria de Moda que más impacto ha causado en el mundo de la moda. ¿El secreto? Ha sabido organizar una Feria con un nuevo formato. Karl se permite el lujo de deslocalizar el sector de la moda. Ya no se habla de París, Milán o Londres: se habla de Berlín. Y ha sido capaz de cautivar a marcas como Adidas, Nike, Gstar, Custo o Levis y movilizarlas del norte al sur de Europa primero y, ahora, de Barcelona a Berlín de nuevo.
Este alemán con corazón rudo y duro sabe en todo momento lo que el mercado necesita. Invita a marcas que nadie conoce y que después se convierten en productos de primera necesidad. Busca las tendencias mas novedosas desde Japón a Argentina, y tiene un control estricto de las marcas que deben estar… y de las que no deben estar. Como dice él: “No queremos trapitos; los trapitos que desfilen. Nosotros buscamos un negocio directo, enseñando las colecciones y sin cerrar las puertas de ningún stand, se llame como se llame la marca”.
La nueva Bread and Butter ha vuelto a Berlín después de su estancia en Barcelona y ha vuelto a recuperar la esencia de la Feria, esa que nos cautivó a todos, con menos marcas y más esencia de moda urbana, con Jeans, moda LifeStyle, y con las marcas más atrevidas del deporte que hacen sus pinitos en un mundo que a nosotros cada vez nos queda más lejos.
Además, ha vuelto a la ciudad alemana con una puesta en escena impresionante: en el mítico Aeropuerto de Tempelhof, construido por la Alemania más oscura y declarado de interés público. Para transformar el viejo aeropuerto en una feria de referencia ha tenido que pasar varias trabas, como un referéndum que ha puesto en la cuerda floja al alcalde berlinés.
Karl, que aprende rápido, invitó, tras la primera jornada, a los directores generales de todas las empresas expositoras para explicarles las líneas de futuro. Y las expuso en un debate, dando la posibilidad de que los expositores expusieran ideas para hacer de esta Feria un evento mejor. Todo amenizado por un buena presentación… y al lado del alcalde de Berlín.
A pesar del éxito, tanto en Barcelona como en Berlín, su máximo responsable sigue preguntando a sus clientes cómo puede mejorarse el salón. Y en este sentido, me parece que el amigo Karl tendría que dar algunas clases magistrales a los directores generales de nuestros grupos de compra. No me imagino a mi Primo, después de una convención, reuniendo a las marcas presentes y dándoles datos de asistencia, facturación (la real, no la que se da a la prensa) o explicándoles las líneas de negocio nuevas (no vendiendo marcas blancas a Canarios), etc.
Bread & Butter es un éxito por varias razones y aquí, parece que no queremos aprender de los formatos que funcionan. Nos limitamos a plagiar, pero sin contar con los operadores adecuados (proveedores, clientes, prensa, scoutters, estilistas, etc.). Desde The Brandery a las convenciones de los grupos, todo es una copia. Y mala. Karl encontró un nuevo formato, y mi Primo y compañía deben encontrar otro nuevo formato de feria y Convención. Creo que lo tienen muy cerca pero, o son incapaces de verlo, o no quieren hacerlo.
En tiempos de crisis siempre hay nuevas ideas y nuevos directivos que nos sorprenden.
Welcome Berlín.
Rocco Puig
El Roquero del Sector
Este alemán con corazón rudo y duro sabe en todo momento lo que el mercado necesita. Invita a marcas que nadie conoce y que después se convierten en productos de primera necesidad. Busca las tendencias mas novedosas desde Japón a Argentina, y tiene un control estricto de las marcas que deben estar… y de las que no deben estar. Como dice él: “No queremos trapitos; los trapitos que desfilen. Nosotros buscamos un negocio directo, enseñando las colecciones y sin cerrar las puertas de ningún stand, se llame como se llame la marca”.
La nueva Bread and Butter ha vuelto a Berlín después de su estancia en Barcelona y ha vuelto a recuperar la esencia de la Feria, esa que nos cautivó a todos, con menos marcas y más esencia de moda urbana, con Jeans, moda LifeStyle, y con las marcas más atrevidas del deporte que hacen sus pinitos en un mundo que a nosotros cada vez nos queda más lejos.
Además, ha vuelto a la ciudad alemana con una puesta en escena impresionante: en el mítico Aeropuerto de Tempelhof, construido por la Alemania más oscura y declarado de interés público. Para transformar el viejo aeropuerto en una feria de referencia ha tenido que pasar varias trabas, como un referéndum que ha puesto en la cuerda floja al alcalde berlinés.
Karl, que aprende rápido, invitó, tras la primera jornada, a los directores generales de todas las empresas expositoras para explicarles las líneas de futuro. Y las expuso en un debate, dando la posibilidad de que los expositores expusieran ideas para hacer de esta Feria un evento mejor. Todo amenizado por un buena presentación… y al lado del alcalde de Berlín.
A pesar del éxito, tanto en Barcelona como en Berlín, su máximo responsable sigue preguntando a sus clientes cómo puede mejorarse el salón. Y en este sentido, me parece que el amigo Karl tendría que dar algunas clases magistrales a los directores generales de nuestros grupos de compra. No me imagino a mi Primo, después de una convención, reuniendo a las marcas presentes y dándoles datos de asistencia, facturación (la real, no la que se da a la prensa) o explicándoles las líneas de negocio nuevas (no vendiendo marcas blancas a Canarios), etc.
Bread & Butter es un éxito por varias razones y aquí, parece que no queremos aprender de los formatos que funcionan. Nos limitamos a plagiar, pero sin contar con los operadores adecuados (proveedores, clientes, prensa, scoutters, estilistas, etc.). Desde The Brandery a las convenciones de los grupos, todo es una copia. Y mala. Karl encontró un nuevo formato, y mi Primo y compañía deben encontrar otro nuevo formato de feria y Convención. Creo que lo tienen muy cerca pero, o son incapaces de verlo, o no quieren hacerlo.
En tiempos de crisis siempre hay nuevas ideas y nuevos directivos que nos sorprenden.
Welcome Berlín.
Rocco Puig
El Roquero del Sector
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